在黑龙江小城庆安县，黑龙江科伦制药有限公司是近几年最红火的制药企业，这是四川科伦实业在收购当地大输液厂的基础上完成的东北产业布子。黑龙江科伦制药以生产普通品规的玻璃瓶大输液为主，2006年一条生产线产能超亿瓶，产值在1.5亿元左右。
                                   
    而此前同样在东北布局的一些输液巨头，却没有获得科伦的成绩，有的甚至资不抵债，转让股权，止损出局。
                                   
    大输液巨头们声势浩大的圈地运动，因暂且不同的结局，凸显了在中国医药市场关于管理成本和体制问题的简易逻辑：民营企业以低价厮杀搏出的一块生存空间，被其当作核心竞争力运用得炉火纯青；资本雄厚而反应迟缓、管理滞后的国有大型企业在角斗中节节败退。
                                   
    然而，因有着产能整体供过于求的历史背景，无论成败，都交织着企业并购中决策人与执行者的冒险。机制灵活、成本控制、通畅的市场渠道，这可以作为成功的企业战术，但是否由此就可以推导出成功的企业战略？必须看到的是，成功者以低价求得的生存，无疑会促使市场一路走低，同质竞争方只得进一步妥协。可以肯定，现行的价格厮杀模式不变，产业的升级难题就依然存在。
                                   
    大输液作为一种最常见的基础用药，折射的只是整个中国医药产业的生存一角。

    管理竞争
                                   
    “我们和庆安制药是2002年底开始合作的，合作的情况非常好，依据最初的协议，一年后合作变成收购，黑龙江科伦制药有限公司成为科伦实业的全资子公司。之前的庆安制药日产大输液不到5万瓶，现在产能扩充了6倍。”科伦药业销售部管理人员郭韬介绍，“这几年庆安这个厂的经营状况还不错，我认为主要原因有三：首先，选择的这种购并方式，双方都能够充分了解；其次，科伦是全资控股，无论是人才的录用，还是管理理念的注入、产品的市场策略，都可以更好地适应科伦整体的要求；再次，科伦是小企业起家的，成本控制一直是核心竞争力。”
                                   
    石家庄四药常务副总段伟认为：科伦之所以在全国各地的大输液厂收购中多数取得成功，很重要的一个原因在于，他们对于人、财、物和产、供、销的控制更加紧密。
                                   
    早些年，一些大输液巨头亦如科伦一般，在东北布阵，寻找东北地区的输液企业购并，而东北地区一些销量较大且小有名气的输液企业也因缺乏资金遭遇经营瓶颈，一些并购几乎是一拍即合。
                                   
    但由于种种原因，市场销售没有取得更大突破。

    为何这些“联姻”不能像科伦那样获得美满的结果？
                                   
    哈尔滨三联药业销售副总姚发祥说：“相较而言，科伦的管理注入更成功些，所以在市场上竞争威胁更大。”
                                   
    通化东宝注射剂公司总经理赵庆峰认为：药企的并购就是考验管理能力和营销能力。在大输液产业，人员、市场、产品是企业核心，因此并购要从管理制度、市场销售、产品研发、业务流程等方面深度梳理企业，从而化解不良资产，注入资本和优质业务。