驶出京津塘高速公路宜兴埠出口，就能远眺两头高8米的硕大石狮，那就是天士力标志性的建筑之一。

　　汽车驶进厂区，让人意外的是并没有遭到保安刻意的阻拦。在采访中，天士力集团总裁闫希军解答了《英才》记者的疑惑：这是他的理想--先进的制造企业就要做成一个开放式的工厂。

　　闫希军喜欢石头，偌大的办公室里摆放着很多石头。他的办公桌后，有一块大而精美的石山。闫希军告诉《英才》记者这是泰山石。稳如泰山、泰山北斗恐怕都是其中的寓意。然而说来简单，做到却难。领先需要时时创新，闫希军说：天士力最大的威胁就来自领先。

　　目前，天士力正在经历三年调整，2008年将进入下一个高速增长期。在跨国药业公司对中国巨大的市场虎视眈眈的时候，闫希军却要把天士力的药品销售到美国。这不仅需要通过美国的药品检验认证，更重要的是必须打造一个前所未有的中药产业体系。话虽简单，做到却并不容易。

　　资本裂变500倍的背后

　　不仅是做药，而要做一个产业体系。

　　闫希军对中药有着独特的感情。虽然他说中药有很多地方无法说明，无法用标准化来解释，但只要一提到中医药文化他就滔滔不绝，显然是爱之颇深。

　　从一个月生产不到10箱药，到一天生产1200箱，从资产1200万元到资产超过60亿元，12年来利税累计26.9亿元。天士力通过12年发展为中国中医药行业的领先者，但这在闫希军看来不过是中药现代化这个大事业中的冰山一角。

　　提到天士力的发展，不能不提到现代中药的标准：三小、三效。三小就是体积小、剂量小、毒副作用小；三效则是高效、速效、长效。别小看这区区几个字的标准，却令闫希军和他的天士力共同努力了整整12年。

　　中药很土，在IT、汽车等产业早已完成标准化的今天，中药产业的标准化才刚刚开始。中药是一种经验科学，但要走向国际市场，让外国人认同，就要有清晰的数字标准作为尺度。这件事是沉甸甸的。

　　复方丹参滴丸，是天士力的第一个产品，也正是在这种药的研发生产过程中，闫希军渐渐摸到了现代中药产业的脉络，领悟到了标准二字的含义。

　　如何提高产量是闫希军需要面对的第一个问题。这么大一个国家，这么大一个市场，企业初创时一个月仅能生产10箱药，你能干什么呢？

　　一切都要从头开始，不仅要研发药品，还要研发设备。设备研发成功之后，随着产能提高，问题又随之而来，过去手工往瓶里装药，常常少粒，影响药效，有些消费者打来投诉电话，这让我们又要不断地改造设备。

　　解决自身系统是第一件事，但是设备解决了，技术解决了，产业体系却又无法满足产量的迅速提升。不是原材料供给不足，就是中药材质量达不到要求，原料又存在问题，这又迫使我们建立种植基地，去规范药材的生产。

　　主要药材品质、产量问题克服之后，随之而来的又出现附加原料的问题。我们的标准提高了，可是提供附加原料的供货商标准却没有提高，我们还要帮助他们解决问题。闫希军似乎在不断面对新的问题，不断解决新的问题。

　　把一个高科技产品变为商品，能够提供给13亿人，是一个非常复杂的过程。一个企业要建立一个复杂而庞大的产业链，闫希军觉得包袱很沉重。这就迫使我们不是在做一种药，而是在解决一个系统，做一个产业体系。

　　从一种中药，到建立一整套围绕天士力的产业集群，天士力走在一条艰难而又曲折的道路上，这就决定了领先者必须有奉献精神，这是行业先行者必须要承担的。中药行业不像IT等成熟行业有可以照搬的标准体系。

　　因为没有模式可以借鉴，所以必须摸索，也因为没有模式可以借鉴，而让天士力有机会成为一种标准的制定者。

　　建立独立的产业标准

　　按照市场原则分配利益。

　　天士力的整个产业链条依靠什么来维系自身的生存？这个问题可能是所有行业领先者和标准制定者必须考虑的问题。而在闫希军看来，应该减少人为因素，以利益为纽带，按照市场规则，进行资源配置，迫使参与者公平竞争。

　　一切都是说起来容易，但做到很难。拿药材供应商来说，天士力面对的是农民。规范化的农业操作很难，可我们要发展，就必须自己来做。

　　农民没有领导与被领导的观念，他和你是利益关系。和农民打交道，你必须敢把你的蛋糕分出去。然后从教育、组织入手，教农民怎样把药材种好。

　　天士力把自己的一部分利益出让给农民，给合作参与者，但是产业链条延伸的越长，自身利润就会越少，成本控制的难度就会越大，而这就需要不断改进内部的管理水平。