用“革命”一词形容平价药房带给中国药品零售行业的冲击与震撼，毫不为过。民营医药分销企业正在崛起、外资医药分销企业已经进入、平价药房一日千里的发展速度让人不敢小觑……这意味着中国医药分销业将来一次大洗牌。

    “快批”模式的诞生

    我国医药流通企业长期存在的分散竞争状况造成了诸多弊端。分散竞争致使企业数量过多，扭曲了市场机制的调节作用，导致市场无序现象频频发生；分散竞争致使企业规模小，难以实现规模经济和范围经济，造成整体行业成本和社会成本的整体提高；分散竞争导致近年来企业恶性价格大战，也是一些不正当竞争行为的重要诱因；分散竞争致使我国医药分销企业技术创新能力不足。

    九州通经过4年的探索，形成一套具有一定经营特色的医药物流经营模式：

    品种齐全、服务到位、流程快捷，始终以为上下游客户创造最大价值为经营宗旨，配合上游供应商降低其销售成本、扩大市场份额，降低下游客户的采购成本。该模式被医药业内人士称为“快批模式”、“九州通模式”。

    九州通模式剖析

    1.九州通的分销布局

    九州通选择了“两级医药物流分销模式”，组建一级物流分销中心和二级配送中心（包括下设的配送服务站）所构成的两级分销网络的跨区域大型医药分销企业集团。九州通计划在未来的几年中在国内建设15个一级的医药物流中心，围绕一级的物流中心再建设100个二级的配送中心，逐步形成医药大流通的分销格局，充分利用信息化技术，对上下游的资源进行有效整合，为各个区域市场的上下游客户提供更加优质的服务。

    一级大型医药物流分销中心是指大型跨区域医药物流分销中心，它是以经济区域进行设立，与国家的整体物流规划相吻合以便充分利用社会资源。

    二级配送中心一方面可以由以行政区划的省级、地市级、县级的二、三级医药批发商、医药零售连锁企业在利用已有的分销资源的基础上，改组为区域性的医药配送中心；另一方面由一级大型分销中心重新单独设立。

    2.九州通的营销五字诀

    九州通自2000年5月份成立至今，短短四年，已经位居中国医药分销企业第三名，中国民营医药分销企业第一名，2004年销售额超过80亿人民币。真正推动“九州通”飞速前进的原动力则是它的营销五字诀：低、齐、快、优、网。

    一低：购进低成本，销售低毛利

    很多人都知道，“九州通”推行的是“低毛利率”批发的经营策略。但是，这种低毛利率经营却又不是简单地与同行打价格战，而是在“购进低成本”的基础上实现的“销售低供价”。

    二齐：经营品种齐，客户类型齐

    首先，是经营品种（品规）齐。其次，是分销客户类型齐。齐全的品种，不仅能适应各种类型客户的采购需要，对单一客户而言，同样能实现“一站式”购买，免去了客户东奔西跑的配货之苦；齐全的客户又为经营品种广开销路。在良性循环中，二者相得益彰。

    三快：供货速度快，资金周转快

    一方面，是供货速度快。另一方面，是货物、资金周转速度快。“低毛利率”经营策略为其“现款现货”这一交易模式奠定了基础，从不做遗留应收账款的“假销售”，这又使得“九州通”的资金利用率极高。

    四优：产品质量优，客户服务优

    正如“九州通”集团董事局主席刘宝林先生所说：“只有有了优质的产品和服务，才能使‘九州通’的营销网络开拓更加高效，物流更加顺畅。”

    五网：上游供应网，下游分销网，自身营销网

    “九州通”营建了三张网：上游供应网，下游分销网，自身的营销网，然后通过集团公司自主开发的电子商务模式将这三网进行了有效的整合。可以说，“九州通”以网络营销奏响了新时代医药商业营销的主旋律。

    不做最先进的却做最合适的

    我国与其他国家显著的区别之一就是人力资源成本特别低，九州通充分利用这种比较优势，以把低成本经营发挥到极至，远远低于现代物流企业的成本运作。

    2003年全国医药批发行业的平均费用率为8.75%时，九州通的费用率仅仅为1.88%，它的毛利率和费用率均接近于国际水准。九州通不追求固化资产的奢华，他们认为，地皮、房屋、现代化的装备、设施这种固化资产的竞争力是有限的，是很容易复制的，它能否给企业带来效益，很难说，关键要看是否合适。

    九州通在不追求固化资产增加的时候，先行一步追求客户资产的竞争。九州通在医药分销行业率先提出的“把客户当作资产运作”的营销理论。为进一步开发更多的客户，九州通为客户提供了一揽子优质服务：客户只需把计划一报，开票、交款、付款这样的事情，九州通完全可以代替客户去做。此外，客户都可以免费在公司进餐，外地客户可以免费在公司住宿。这在他们营销五字诀中有深刻体现。

    九州通有一个响当当的口号就是，中国的互联网通到哪里，九州通的物流就延伸到哪里，九州通的基本配送点、配送机构就建设到哪里。

    九州通的现代商业快批模式取得的成绩是毋庸置疑的，但其发展还有很多的局限和制约，比如，供应商习惯于按行政区域供货管理，而九州通已跨十多个省的连锁配送经营，给工、商供货关系提出了新的挑战；由于中国医药未正式分业，给医药批发商进入医院终端带来困难。解决这些医药商业之“痛”，只有进一步创新体制、深化改革。