互联网正在变革供应链。目前，供应商、分销商、制造商和转售商正在以十年前被认为是不可思议的方式把产品和服务带给客户，允许客户掌控自己的购买经验，增加供应商会员之间的协同和连通性，从而降低运营成本。

    由于网络化的供应链管理，供应链成员能够作为一个整体运作，共享以前在各公司内部孤立进行的操作。供应链内部的集成流程减少了流程冗余，提高了执行效率，因而可以帮助供应链内各公司直接沟通市场需求信息，把库存积压降低到最低水平，维持品质，创造利润。此外，借助供应商和客户之间的协作，网络化的供应链大幅度缩短了产品和服务的面市时间。

    互联网对全球竞争和客户选择的影响已经成功地将客户变为供应链的驱动力。按照客户需求组织供应链成为互联网经济的最关键的管理理念。

    客户驱动的供应链概念并非是一个新概念,真正崭新的是实现客户驱动供应链靠的互联网和联网技术。如今，众多公司都在积极开拓进取以迎合客户需要，那些希望凭借供应链来赢得竞争优势的公司从互联网看到了新的机会。    

　　反应能力　

    市场需求可能且确实在快速而频繁地改变。要在今日竞争异常激烈的全球市场中脱颖而出，就需要供应链管理战略的支持-灵活地与供应商合作会员结合，并且能够迅速响应不断变化的客户需求。试图预测易变市场中的客户需求-未来一年甚至只是一个月的需求，都很容易导致库存大量积压，更坏的情况是库存短缺。制造商面临的问题是如何定购产品并确定容量，在接到市场需求信号之前无须实际投入生产。各公司以前的订购到发货时间需八个月到十个月，但现在他们已经开始寻找延期策略。在使互联网解决方案适应客户特殊需要的过程中，供应链成员也需要变得再灵活一些-这意味着必须能够迅速捕捉市场变化并立即高效地作出调整。为在日常经营中注入灵活性，供应链成员正在培养与供应商之间的合作会员关系，依靠这种关系就能够将产品的外观或形状推迟到最后一刻再确定，并且还运用互联网技术与供应商沟通实时的市场需求数据。

    采取这些步骤可以使公司大幅度降低成本，显著缩短产品和服务上市的时间。与过于笨重而难以快速行动的机构相比，获得竞争优势对于具有灵活性的公司而言可说是唾手可得。

    客户焦点

    成功的供应链管理涉及向客户提供定制产品和个性化服务的全新方法。从产品创新到客户关系管理，供应链管理旨在满足日益增长的客户需求。满足与日俱增的客户需求的迫切性已经大大地影响了供应链中的每一个环节。现在，可供客户选择的产品和服务数量庞大-去哪里买以及如何购买也有很大的挑选余地。凭借提供产品定制、快捷的物流、个性化服务和颇具竞争力的价格，制造商和他们的供应商必须接受更为激烈竞争挑战。客户访问网站就基本上可以定购到任何想要的东西。他们的期望是要在几分钟内，处理完定单，确切选择所需内容，了解到准确的价格取向，并且知道如果不满意可以退货。
 
    协作决策

    协作制定供应链决策，关键信息必须贯穿供应链的始终，由各方共享。 通过允许供应链成员共享从原材料采购到销售点数据的实时信息，互联网通信的高速和高可靠性可以支持新的分布式决策环境。这意味着供应链上的前后合作会员都能够快速响应，同时可以确保决策基本信息的准确性。这是一场突如其来的巨变，传统系统应用在不同的组织体系结构中-其中之一就是使执行过程减慢的管理层决策流程，而不是集成流程（收到信息后，人们可以作出反应并根据信息立即采取措施）。协作业务模式所发挥的作用比简单共享动态销售和库存数据的作用要大得多。

    在某些行业中，众多公司正在合作致力于在各个层面上改进供应链。他们提取一个产品并追溯到其供应商的供应链，从终端用户开始-即客户需求-然后与供应商一起研究我们如何改进产品？提高灵活性？降低成本？我们都需要供应链中的前后合作会员共享哪种类型的信息？这正正是协作的第一阶段。

    信息的力量

    成功企业能够巧妙利用信息的力量来制造创收新机会。供应链成员与贸易合作会员互相交流有价值的信息，从而全面降低运营费用，使所有的供应链功能最优化。

    借助 B2B 电子商务和网上交易市场，以前通常只有少数制造商客户的供应商得到了与其他制造商建立业务联系的门票-还可能开发新客户-由此颠覆了供应链的传统权力结构。

    与此同时，供应链所有成员都适宜于参加网上交易，这强调了信息交流，建立更快速、廉价和高效的产品到市场周期。它的真正意义是为了能够迅速连接、沟通信息并使信息流动起来,并且需要建立恰当的业务流程，用来转换信息使之满足企业不同部门的需要。

    集成的供应链

    公司正在把信息技术用于集成而不是自动化。尽管内部效率仍然很重要，行业领先企业正在把目光投向企业外部而不是企业内部，并采用"单一企业"的方法来扩展供应链。基于企业自我审视的方法，回溯到各自为政的那段日子，企业系统之间架设的桥梁只在需要沟通信息时才会用到，但是他们从未真正集成为一个整体。如今，公司正在接受并应用集成的供应链，包括开发、生产、物流和客户支持-就好象是球员配合默契的球类运动一样。通过充分利用互联网的通信和信息交流功能，公司能够连接外部贸易合作会员，让客户感到整个供应链就好象是单一公司在运作一样。

    核心竞争力与合作会员关系

    很多公司已经充分认识到应该集中力量从事自己最擅长的业务。因此，它们检查自己所扮演的角色，明确核心竞争力，并依赖于慎重挑选的合作会员来完成那些自己无法很好完成的业务。

    通过紧密综合一系列公司，每个公司就好象是一个公司的内部部门或者一部分。供应链得益于合作会员之间的密切合作。每个会员都是各自领域内的专家，所有会员均秉承快速和高灵活性的运营宗旨。

    互联网经济的成功归根到底取决于公司结成合作会员的能力，这需要全力关注核心竞争力，并相互合作提供其他业务。如果将部门外包出被证明是很经济的一种做法，公司就将采用这种方式-即使是在一度被认为是核心竞争力的业务范围内。通用汽车公司正在大力推进他们称作模块级的研发进程。他们将负责设计的供应商定为一级供应商。例如， 我希望看到的就是这样，我想要它以这种方式在我的装配工厂中出现，因为您已经证明可以比我[更低廉的成本]来完成。

    提高员工竞争力

    管理层和员工之间的对应关系促使他们可能建立一种更加协作的会员关系，因为双方都乐于看到对方的成功。
　
　　若要实现今日市场要求的速度和灵活性，公司必须为员工提供更大的决策灵活度和基于知识的权利。

    有自主权的员工作决策时以公司价值观为指南，可以直接处理供应链各环节的问题，从产品创新到客户关系等。

    权利是平等的一个因素，鼓励则是另外一因素。为了促使人们成功甚至只是萌生想要成功的愿望，还需要恰当的激励机制、适用的度量标准以及刺激。不仅被授予更多的权利，很多公司还与员工共享利益并提供生产效率奖，以此来吸引和维系人才。成为企业利益的分担者后，员工就会更加努力地为公司的成功而奋斗。