“实用”还可以体现在经销商的功能定位上，将经销商区分为覆盖连锁及城市零售的经销商、通过批发覆盖城市周边地区和县乡的批发商、专们覆盖各级各类医院的经销商等。另外，在布局中还要突出销量、范围、品种和比重的组合，这样才可使经销商布局落到实处。

    原则四：“扎实”的经销商跟进

    很多招商企业，岁岁年年在招商。几年下来，销量没有根本的变化，终端网络的开发也没有质的飞跃。究其原因，是在经销商的跟进工作方面做得不够扎实。招商企业提高产品的销量、扩大市场的网络覆盖是根本目的，而很多企业面对此困惑往往无计可施。其实，招商企业在这些方面并没有捷径可走，全靠扎实的经销商跟进。只要能够细化跟进的步骤、方式，注重跟进中的评价、监督和检查，及时调整跟进策略，就有可能实现突破。

    经销商的跟进从步骤上可划分为：拜访、谈判、协议的达成、终端的动销。经销商的拜访是为了对客户进行了解，谈判的目的是达成共识，而协议的达成是建立规则，终端的动销是提高销量的具体行动。原则上，要使以上各个步骤做得扎实，必须从细节着手，招商经理的时间管理和行动管理是关键。首先，在拜访中要明确拜访目的，了解市场进度；需提前电话预约好拜访的时间和地点；需有市场开发的方案和销售记录；需了解目标医院、渠道、OTC销售的状况；经销商对销售的打算和预期；市场对产品的反应和接受程度；竞争对手状况；目前销售中存在的问题和解决的方法等，要求业务人员每次拜访必须了解终端目标产品的销售情况，检查市场规则的执行情况；必须查明产品流向；必须与经销商销售部门交流，了解市场的动态等。其次，在谈判中要坚持公司的原则，与客户作良好的沟通，要注重对经销商谈判风格的总结和归纳，认真总结谈判中可能出现的异议，找到不同异议的不同处理方法。第三，协议的达成一定要以书面的形式确定，双方签字盖章。在跟进过程中，最好所有涉及政策的讨论均通过邮件进行，以便于双方查询。协议达成只是第一步，协议的执行更为关键，在执行中要坚持原则性和灵活性相结合、过程和结果评价相结合、客户满意和公司利益最大化相结合。第四，终端的动销要发挥“推”和“拉”的作用，在思路上可以将每一个区域、医院、医生都当作一个细分市场，发挥市场部强大的“指导、参谋、方向”的作用，通过销售人员满足代理商、终端客户的合理需求，实现开拓市场、提高销量的目标。

    原则五：“量化”的经销商考核

    量化考核绝不是简单的数量考核。多数招商企业对经销商只有提货量和完成量的单一考核，这使得招商企业和经销商完全成为了交易关系，双方的着眼点都是利益，很难形成招商企业和经销商一体化的合作模式。

    量化的经销商考核是对经销商评价和进行经销商调整的预警。对经销商的考评应该体现定量化、定性化、动态性、时效性等特点，通过考核方案的设计，使评价项目转变为数字。除了提货量和完成量的考核，还须将以下因素列入考评标准：年销售量、月度销售量、销量占公司的比重、销售增长率、医院药房和二级分销等终端数量的增减、市场占有率、网络覆盖率、终端开发增长率、终端遗失率、价格和报表信息反馈的主动性、区域保护的执行、公司政策和协议执行情况、对公司产品重视程度等。

    原则六：“和谐”的经销商调整

    对经销商的调整贯穿于整个招商的过程管理中，和谐平稳的调整会保证市场销售的稳步增长。

    某企业2005年由于领导班子的更换，用了一刀切的方式对原有的区域经销商全部并入省级一级代理商管理。由于在调整中没有考虑好价值链分割和现有终端网络的问题，致使2006年的销量大幅下降，原有经销商多数更换了竞争产品，终端市场一蹶不振。

    要和谐地处理好经销商调整的问题，第一要找出调整的原因和依据，不能盲目地按照领导和业务人员的喜好进行调整；第二要确定调整的目标，明确调整的幅度，按照市场的布局情况决定是调整区域还是调整级别，是调整品种还是调整系统等；第三要选择经销商调整的方式，不同的调整方式应该按照客户和市场的实际需要来决定。