2.2 “家族企业”是其最大的表现形式
所谓的家族企业是指企业为家族所控制或实行家族式管理，或者是两者都有。家族企业在创业的初期凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不记报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。我国95%的民营医药企业是家族企业，家族企业成为人类历史上最广泛的企业组织形式，即使在市场经济发达的西方国家，也有85%的企业是家族企业。
2.3 企业制度文化表现为家族规范
第一，管理层的家族化，据统计，我国不同文化的民营医药企业主的成年子女中，有23。5%-96%的在父辈企业中工作；而且调查表明企业主的文化层度越低、企业的规模越大，子女在父辈企业中工作的比例也越大。中国传统文化观念“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，“血浓于水”，民营企业普遍认为亲情才*，所以企业的管理层基本上是企业的家族成员。第二，家族规范上升为企业制度，以约定俗成的习惯、戒律约束、管理企业员工的行为。
2.4 注重家族信誉度
民营医药企业由于具有投资主体家族化的特点，资金的来源比较局限，一般都是来自企业主的亲戚朋友。良好的商业信誉全得*自己慢慢建立起来。而且民营医药企业的信用实际上涉及到这个家族的声誉，生意失败还可以重来，但一旦一个家族在社会上的名声败坏了，就很难在社会上东山在起。因此，一些家族企业不愿意借贷，不是没有还贷能力而是怕一旦还不起会失去信誉。
3 民营医药企业文化的软肋
3.1 “缘文化”导致企业整体素质不高
一是创业者的素质不高。民营医药企业主的文化水平较低，具有大学、大专文化程度的仅占33。5%，具有研究生学历的仅有4。9%。而且不少的民营医药企业其创始人还是通过控股、合并等方式入医药界的，缺乏相关的医药知识。
二是企业管理层和员工素质不高。企业大量的安排“家里人”担任管理工作，如丈夫当老板，妻子管财政，兄弟子女管供销，邻里与同乡等管生产，生产管理等岗位都是“自己人”。因为亲缘、地缘、血缘等“缘文化”的关系，不考虑这些人是否具备相应的生产管理营销知识，造成了员工素质低下。
3.2 家族文化排外，难以留住人才
民营医药企业在用人方面具有较大的灵活性，不受条条框框限制；但同时民营企业用人制度不完善，造成了企业内缘文化外有能力的“外姓”员工得不到应有的提拔与重用，实行惩罚多于激励的约束机制。有的家族公司老板甚至认为：“人才难得，关键是财，只要有钱，什么样的人才请不来”，“企业用人关键还是*自家人，外人是知人知面不知心”等等，种种错误的认识，导致了民营企业的人才观念的严重扭曲，当企业资本达到一定的规模，封闭式的人才配制，压抑式的人才使用，缺失式的人才激励，片面式的人才开发，将是民营企业再上台阶的最大障碍。
3.3 缺乏品牌文化的意识
在 全球化的时代，企业间的竞争已经进入了品牌较量的新阶段，一个产品要获得消费者的认同，不仅需要可*的产品质量和适宜的价格，更需要通过品牌所展示的文化内涵（价值、信仰、时尚）等来征服消费者。品牌是文化的载体，文化是凝结在品牌上的企业精华，也是对渗透在品牌经营全过程中的理念、意志、行为规范和团队风格的体现。品牌文化往往是引起消费者共鸣的隐形“震荡器”。特别是在人们低层次的温饱需求得到满足之后，其注意力会转向“尊重”和“自我实现”等高层次的需求。商品的使用价值不再是客户决定是否购买的最重要的依据，商品的品牌价值和相关的服务价值对消费决策的影响力大大增强。
不少民营企业老板为了提高所谓的知名度，不惜重金在各类媒体进行广告，结果形成了缺乏品牌文化底蕴和真实内涵的虚空品牌，一旦企业资金短缺，品牌就会消亡。
3.4 管理文化上缺乏授权
一支民谣反映了民营企业因在制度、管理、组织等方面未能跟上企业发展速度而很快垮掉：“太阳落山了，巨人倒下了，飞龙折翅了，三株入土了，威特卷刃了，长江阻塞了，幸福痛苦了。”这些都是国内知名度很高的企业，都免不了“昙花一现”的命运。这些企业都有一个明显的特征即在一定时间推出领先的产品，并抢占了大量的市场份额形成井喷式发展。其失败的一个重要因素是缺乏授权。但调查表明民营医药企业放手使用的只占到了22。4%。许多企业在雇佣员工以后，不是对员工的能力产生疑问，害怕他们经验不够，就是害怕他们会影响自己对家族企业的控制，因而不敢放手让他们干。结果，老板事必躬亲，搞得筋疲力尽，还经常抱怨人才难得。
4 提升民营医药企业“文化力”，成为可持续性发展的牵引力
4.1 树立明确的用人理念
民营企业的进一步发展壮大取决于是否懂得用人。只有将合适的人员放在合适的岗位，将各种不同个性不同能力的人团结起来，家族企业才能走上发展之路。任何企业都可以盖房子、买机器，但不是谁都可以拥有杰出的人才、敬业的员工。只有重视人力资源的企业，才能让人智力资本发挥出是企业净资产5-20倍的价值。
