江：从权威跨国咨询机构的调查与2000年团队建设内容的培训课程热销的情况看，中国企业内部，对于团队建设的讨论已成为一个普遍话题。那么，就全国范围的医药企业而言，情况又如何呢？

    姬：对于中国医药企业而言，2000年可以说是中国医药工业迎接未来3-5年非常命运的总动员年。国家一揽子配套改革文件，就是对医药企业的动员令。专家预言，现有的6900家医药企业在山雨欲来的市场动荡中，可能有1/3将以关停并转的形势淘汰出局。如何寻找生存与发展的出路？在众多医药企业中，建设一支高绩效的营销团队，已成为重点发展战略之一。

    总体看来，医药企业营销团队建设的难度与复杂性，比普通消费品企业表现的要更为显著。这是由于，医药产品是关系到人类生命与健康的特殊商品，具有高度专业化的特点，需要受过严格的专业训练的推广人员通过专业化的介绍，才能让医生、患者接受。因此，首先医药营销人员的基本素质与专业素质不同于普通消费品企业。在中国，医药企业的营销团队成员通常平均学历在大专以上，多有医药学专业背景，由于各种原因改行从事医药产品市场销售工作。他们原本在各自的专业领域中也多半不是平庸之辈。由于员工的教育背景普遍较高，产生的心理需求也较为复杂，对管理者及团队成员之间的尊重、信任、依赖等人际关系的形式与内容，都有着不同的理解和更高的需求。

    其次，这批人对新的市场性质的工作由于缺乏营销专业基础与经验，大多数人对工作职责的理解与企业的需要，以及实际情况往往存在认知上的偏差。例如，我们经常可见的一个现象，市场部与销售部在工作能力上相互指责，就是由于做产品经理的缺乏实际销售经验，制定出的市场策略不切实际；而销售代表则常常因为没有基本的市场知识，不能贯彻产品经理的市场计划，双方互相指责，严重影响销售业绩。其三，当前中国医药市场日趋白热化的竞争与政策法规环境，却要求企业必须拥有一支特别能战斗的队伍。

    所以，对管理者来说，管理好能力先天不足，而需求又格外强烈的医药营销人员，比起较为简单的销售指标的目标管理难度大得多。以上三方面相互交织，共同构成了当前医药企业营销团队的建设更为复杂，团队内部各种矛盾与冲突的表现更为突出，企业对团队建设的需求与期望也较其它行业更为迫切的特点。

    黄：从当前医药企业团队建设的现况来看，不少企业的队伍较年轻，团队建设属于起步阶段；在比较成熟的团队中，则大体可看到紧密、松散、家族三种类型……。紧密型以杨森的团队建设为代表，注入了杨森特有的“鹰雁”文化。记得当年杨森早期的电视广告中，最后都会郑重加上一句：“高素质的杨森人”。由于招聘时对于基本素质与专业素质的要求极高，员工组成可谓是荷叶包钉钉--个个出头。但是，“明星队”往往打不过“冠军队”，要调理这样一支队伍，杨森的团队建设无不体现两个字--强化。记得当年我在杨森时，为了建设一支特别能战斗的队伍，公司通过各种大大小小的内部“地狱式”培训，把大家的思想统一到适应整个公司营销政策、财务政策、人事政策等上面来，忘掉其它一切私心杂念，心中只有杨森。拿总裁老庄当时的一句话说，培训之后，每个人走路的频率都不自觉地加快了。

    第二种类型其实严格意义上还不能称之为团队。由于实力不足或精神不济，有的医药企业采用松散型管理，销售代表各自为战，互不联系。以广东为例，在富裕的珠江三角洲劳动大军中活跃着一批特别的医药销售群体，我们称之为“独立销售代表”，他们占地为界，专做某一个产品在某一个区域的销售，与厂家之间是买断关系，名片上是经理主管，实际上是光杆司令；这些人的特点是宁换产品不挪地方，宁换厂家不换网络，利用他在当地的天时、地利、人和之优势，暂时也做得风生水起。第三种类型则为家族型，团队建设以子弟兵的特色而存在，信任、了解、亲情是重要纽带，就象曾国藩在治理湘军时强调的“打仗亲兄弟、上阵父子兵”。在市场上转一圈，你会感叹同是医药企业，却有很多不同的活法。

    刘：不过，随着政策法规的日益健全，队伍的专业化建设可能是必然的趋势。“入世”的门槛愈来愈清晰可见，我们也将与更多的“跨国军团”面对面作战，所以，我以为，无论是紧密型、松散型、还是家族型的企业，打造好的企业，首先必须打造的是企业的人，一个“企”字离开了“人”，只剩下了“止”，也就差不多快死了。

    良禽择木而栖。良好的团队，有助于让愈来愈多的尽职尽责的人才凝聚旗下，而良好的团队，是在先进团队文化的理念指导下，积极打造与锤炼出来的，不是空想来的，更不是等来的。毕竟，有谁愿与一个没有活力、没有希望的团队或企业为伍呢？