钱，代表不了文化，也代表不了过去，更代表不了未来

    江：中国医药体制改革将进入实质性操作阶段，国有的改革也正进入最后的攻坚阶段。对于曾是中国制药业旗帜的老牌大型国有企业，在企业文化建设上有什么建设？

    闫：计划经济下，国有企业的文化在哪里？在给钱给饭的人那里，在政府那里。谈企业家意志，谈领导者行为，谈企业文化，都是一件十分奢侈的事。因此，问题多，难度大，也是十分自然的。随着改制的不断深入与发展，我想情况会有一些改观。

    沈：老牌企业，有的真的是太老了，而愈老，变革的成本愈大，需要的强烈程度就愈高，温温乎乎的，不会有什么效果。也许从“人的变革”开始是根本，强化的魔鬼训练营是可以考虑的选择。

    江：制药业中不乏一批新兴的企业，有的尚在生存期与危险期的边缘徘徊；有的还刚刚进入二次创业的迅速发展时期；对于他们，可否请提些建议。

    沈：通常的看法，企业文化是在吃饱了以后才可以去谈的。我个人看法，困难时期就就有意识地去注意。因为好的过程必然会有好的结果，但好的结果未必有好的过程，更无法预示明日的辉煌。

    一个企业能否在创业后可持续的发展，与统帅创业的领袖本人的沉淀息息相关。人们常说，“什么是文化？企业文化就是企业领导的。”至少在企业发展初期，我看是这样的。

    闫：相信很多公司与我们一样，走的是从精神-物质--文化之路，但是，建议不要忘了时时提醒自己：“高度适合性”的文化是要求预留管线的。

    江：与天士力的几位当家人接触，感触非常深的一点就是，大家都十分的冷静。面对超常规的发展速度，面对随之而来的工作与生活的巨大变化，能保持一棵平常心，对于大多数人来说，说着容易，真正做到者并不多。

    闫：我常常在公司会上说“钱，代表不了文化，也代表不了过去，更不了未来。”百年企业还在不断地收购兼并，追求发展，更何况我们？

    我们的企业只有6岁，还是一棵小树。我对自己的要求也是，平心静气地、踏踏实实地做自己的事。希望经过几代人，如果政局稳定、国际环境和平，到国际舞台上展示中国传统医药的风彩是我们的大目标。

    尊重-----文化融合的前提

    江：在入世的前后几年，为增强竞争力，中国企业的收购兼并案也将不断发生，并购以后，成员公司间的融合也将成为一个现实的问题。

    沈：我的看法，这里有四点可以把握。其一，当选择并购对象时，产品、资金、硬件等资源的优化配置固然是关键要素，另一个不可忽略的要糸，就是的差异以及可能由此带来的行为、制度层面问题，必须做为成本加以考虑。其二，母公司本身应已有比较成熟的，经证实适应性比较好的文化。其三，母公司必须对子公司是否接受自己的文化与理念保持尊重。比利时杨森在进入中国市场时就已经是美国强生公司的子公司（强生实行分权制，但不失控）。93年，当我们考虑是不是可以接受强生总部的“4个负责”作为杨森在中国的信条时，是在美国开了一个专门的会议后才正式表决决定的。总部派人用了3天时间详尽向我们，包括中方董事介绍了信条的内涵，形成及发展历史。其四，尊重核心价值观下的亚文化与地域文化。有个生动的例子，“4个信条”在美国强生是“天条”，在西安杨森也是“圣经”，永远是神对不可逾越。但是，我们可以看到，也许是因为西安杨森是从西安那样一个古朴的城市走来，文化中有非常朴素的一面，上至总裁，下至普通员工，平时工作中我们都有自己独特的称谓：老庄、沈工，谷老师，王老师，而不称呼职务或头先衔，也没有英文名字。我们都不开豪华车，总经理庄祥兴先生开的是切诺基，有次去人民大会堂开会因为车型的总是不让进，只好另租了辆车；我们的销售人员差标准是三星级酒店；我们总经理办公室的门通常是开的，无论部门经理还是普通员工，直接敲门而进都是被许可的（据说比尔。盖茨至今没有自己独自的办公室）。然而，让我们看看同属美国强生集团下的其它公司呢？在他们那里，每个人都能亲切地叫着英文名字，着装考究、出差标准也比杨森要高，报告系统也十分注重等级制…便是，所有这些，并没有影响到我们都成为中国优秀的公司，都获得经营的成功。

    江：在与两位交谈之前，对于企业文化，我的了解是在书本上念的一些案例。对于西安杨森和天士力及其文化的了解，也是星星点点、片片段段的。非常高兴今天有机会聆听杨森与天士力在企业文化建设方面的实践路程，并通过两位解读创业史与文化的关系，把您对于企业建设的亲身感悟与思考通过《医药经理人》与业内有志于成就大事业的朋友分享，在此谨向两位致以最真诚的谢意！

    最后，衷心祝愿西安杨森和天士力，永远健康，永远充满活力。也衷心祝愿我们年轻的中国制药企业，在与阳光和风雨一同长成参天大树的过程中，中国制药企业的文化建设也随着岁月和沧桑，日渐成熟，日渐丰厚！

    （鸣谢：在本文采写的过程中，得到任积页、关平、张国东三位先生；刘林、袁晓霞二位女士的支持与帮助，在此一并表示感谢！）