85年建厂时，我国还在改革开放早期，众所周知，中外方在诸多价值观上的分歧非常大，在杨森也遇到同样的问题，中国和比利时投资双方发生过不少争执。例如，在用工制度上，在员工住房问题上，在员工医疗与退休保险金上，比方的看法是“8小时以外员工的生活与我无关”，中方的看法是这些如果总是不能解决，企业就缺乏凝聚力与主人翁精神，就吸引不了优秀的人才。争执到最后，在“忠实于科学、献身于精神”的旗帜下得到统一。“忠实于科学、献身于健康”是比利时杨森的核心价值观，经过董事会讲座通过。西安杨森决定接受其作为在中国的经营理念。在这面旗帜下，最终投资双方做了很大让步，协商了一个“力主要社会化大生产与大服务中获得利益，上企业办社会，又结合中国国情，使员实际遇到的社会问题得到合理解决”的方案。

    可以说，“科学与健康”作为国际性的语言，作为文明社会中人类共同的价值观与追求，从一开始就对西安杨森的健康发展奠定了良好基础。不仅要生产销售高质量的产品，而且要肩负对社会超龄责任，这都是从一建厂就非常明确并达成共识的。

    接着，90年全面投产时提出“止于至善”作为行为准则，93、94年从销售队伍中开始强力导入的“鹰雁理论”，再到96年接受母公司美国强生总部的“4个负责”作为经营信条。总体看来，“杨森文化”每一次的接受与磨合、注入与再创造、强化与再强化，都是与企业的经营战略密切相关，也是与企业所处市场环境的变化相适应。

    新建的企业，由于成长迅速，免不了会在“帽子大小”上有所反复。但是，给其核心价值观留出位置并保持一致性，则需要认真加以注意。

    精神-物质-文化　“零”起步企业之路

    江：短短6年，天士力走出了一条超常规发展之路，而且发展得平稳、健康、快速，为许多为“零”起步的企业树立了楷模，也引起了许多业内人士的重点关注。闫总，今天有机会，非常想听到您亲自解读天士力，解读天士力文化的形成与特点。

    闫：天天力是一个从“零”起步的企业，从一出生起，我们就是全市场的产物，缺少资金而缺少背景，而等待我们的则是一个竞争十分激烈的市场。怎么办？“非皇粮而自给，非绿营而自强”，在艰苦中诞生，在磨砺中成长。我们的企业文化是怎么形成的？回顾天士力的实践过程，我们走过的是一条从精神-物质-文化之路。

    市场开拓期非常艰辛，我们*什么取得成功？我总结是*“精神”，它既是员工个人既往的背景与积累，也是“企业文化”的雏形。首先是顽强，别人可能碰上一回壁二回壁就回来了，我们的员工则不是这样，我们可以碰上三回壁五回壁不回头，我们一家医院一家医院的走，第一年就召开各种形式的产品介绍会120多次，设办事处11个，销售网点23个，使我们的产品遍布全国。对产品坚定的信心与相互的钢铁意志支撑着我们。其二是军队培养的“责任感”，无论是对人还是对事，我们强调一个“诚信与责任”，我们选择经销商非常注重资信，在员工方面，我们注意不仅用人，还需教育人培养人，让员工与企业一同成长。其三是“敢为天下先”的精神，中国医药总是要有人去碰的大门，虽然花费高，虽然路途漫长，但总需要有“第一个吃螃蟹的人”，我们勇敢地吃了，“复方丹参滴丸”成为中国第一个作为药品在美国被获准进入临床实验的中成药，并已在俄罗斯、越来注册成功，获准销售。还有很多事情，都是在三种“精神”下点点滴滴、自自然然地做了，取得了良好的效果，反过来又强化了这种“精神”。良好的基础换来了公司生意的高速发展，到97天士力年销售已愈亿元，并在其后几年实现了2。2亿、2。6亿、3。6亿的连续跳跃。在企业经济实力迅速增长的同时，我们投入了1。4亿元人民币进行新厂的建设；在98年经批准成立集团时开始实行骨干员工持股制，对员工提供优裕的住房等有力的物质保障。有了这种保障，从98年开始，我们在对企业总体发展战略进行构想的同时，也对天士力的企业文化进行回顾、整理、构想与提炼。

    “天使力”是“天士力”的原名，我们原来的标识是“手与救生圈”，表达的是“为人民健康而工作的”相互感情。从企业更名入手，我们进行了文化的重整，“天”，代表宇宙，“士”意为人类，天人和谐自然的融通，才会有人类长远的发展。又因为我们所做的是天然药品，并拥有达到分子水平的中药微量化技术，既可以最大效率地开发应用中药资源，又可以极好的解除患者病痛，提高人类的生命质量，所以，“追求天人合一，提高生命质量”在新世纪之初应运而生，成为天士力一切经营活动的最高纲领。

    可以看出，新纲领的内涵扩大了，将我们的哲学理念与经营目标相结合，适应了我们的集团化运作与跨国运作的新战略，也与珍惜自然资源，爱护环境，健康是金的时代潮流相一致。

    从思维、行为到习惯形成--成败在于落实与固化

    江：中国面临一个特殊的转型时期，社会利益主体此消彼长，淡化了传统的信仰与自然，价值观更趋多元化，人员流动更频繁，这都给企业在确定自己的文化后，如何避免流于形式，流于“口号”提出了重大挑战。甚至有人说，提出好的文化与价值观并不难，

    难的是如何落实到每一件事情上，每一个员工的身上。

    沈：的确。文化是一个选择性的思维程序，道德要完成思维的认同，继而是行为的塑造，再完成从行为到习惯的固化过程，每一步的难度是递增的，整个过程需要持之以恒的不懈努力。思维方面，众所周知，杨森聘人走的是“白板文化”之路；新员工入司培训中，人力资源部花很多时间介绍企业文化与企业发展史，会强调对社会的贡献等重任及观念是如何通过每一位员工的行动体现出来，会告诉新员工：“公司的信誉不是命令或政策构筑的，而是我们遍及全世界的员工日复一日，年复一年的千万次行动而树立的。为了保持我们始终作为一个伟大的公司，我们每一位同仁都肩负一份职责，那就是确保我们的行为和决策体现出业务最高标准和我们信条的价值观”。

    在思维认同后，就有了“杨森文化”的最大特点：通过创造一系列富有特色的高质量的活动，不断地、反复教练员化我们所倡导的核心价值观。其创意大多围绕两个主题，其一，赋予传统活动以时代性。如“天安门晨练观升旗”、“井岗山义跑”、“放飞”、“读书分享会”、“信条日”等等。“分享你成功的故事”在每次的销售会议上，成了不可缺少的主题活动。其二，非常注重活动的形象性、生动性，如我们的“鹰雁理论”。市场开拓初期，一个地区或城市大多由一个销售人单打独斗，93年开始我们在销售队伍中提出并强力倡导“雄鹰精神”。鹰的特点而二，第一，它顽强，无论是狂风还是暴雨，第二，它目光犀利，善于发现与把握机会。在业务量迅速上升，各地办事处先后组建，开始普遍以团队的方式协作工作时，西安杨森又率先提出业内著名的“大雁理论”。大雁南飞时总是人字形列队齐飞，头雁领航，幻雁随后，老雁压阵，飞在前面的雁拍打几下翅膀，上升的气流就可以让后面的队在滑翔，减少体现消耗。他们呱呱叫着，相互鼓励，一只雁落伍了，另一只会主动向前补上，体现了非常优秀的团队意识与合作。