有什么文化，就有什么领导人

    《中外管理》：我们常说企业文化是领导人文化，那塑造您所说的这种学习文化，需要领导人具备一种什么样的态度？究竟两者谁是第一推动力？

    李建志：譬如说开放的态度，对创新接受的态度。这里的创新当然也包括管理的创新。而其实，领导者的态度是受到企业文化的影响。可以说，什么样的文化造就什么样的领导者。在一个开放的企业文化中，组织里的任何人都可以畅所欲言，领导者愿意倾听不同的声音，这些都是正向的态度。相反，局限于眼前而不能接受新鲜的事物，就是非常负面的态度。

    另一方面，关心别人，以诚相待，对于领导人都非常重要。当然领导者也要注意到，有些人喜欢被人关心、关注；也有些员工喜欢严肃的领导，喜欢明确的任务。所以一个好的领导者要能鉴别哪些人喜欢被表扬，被关心；而哪些人是喜欢被指导，被指正。

    《中外管理》：中国企业在领导力评估上，应该重视哪些方面？

    李建志：领导力的好和不好，用什么来鉴定？取决于领导人的业绩。业绩包括很多内容，譬如：财务方面的指标，或者在执行新的组织架构和战略方面的考量，或者团队人员的流动等等。

    通过我的调研和观察，我发现中国企业在三个方面有所欠缺。第一个就是企业的品牌建设--如何在全球化的背景下把中国企业的品牌打出去？第二个就是企业的研发能力，第三个就是企业的创新能力。而这三个方面恰恰关系到中国企业领导力的发展。

    《中外管理》：那么企业应该如何在这三个方面发展领导力呢？

    李建志：最重要的是需要一个良好且有效的企业文化。在这样的环境之下，这三个方面才能成长起来。

    领导者要敢于创造新文化

    《中外管理》：很多企业都意识到培养领导力的重要性，但又普遍受困于后备领导团队的建设。对此，您有哪些建议？

    李建志：不是每个人都是天生的领导，这意味着团队里的每一个人都需要培训。这就好像不会有人愿意让没有受过训练的牙医帮他镶牙一样。

    接受培训非常重要，但是培训以后的工作更是至关重要的。领导人接受培训以后要创造一种企业文化。在这种企业文化里，他能发挥所学。很多中国企业的高层领导人，在海外经过很多培训，是很好的人才，有很强的技能，但是他们回到企业之后，他们的领导方式、思维方式，又回到了原来的状态。当然这不仅仅是中国企业的问题，在西方企业中一样存在。

    有效的领导力之一，就是领导人能改变企业文化。不管领导人的领导力多么强，如果企业文化是陈旧的，领导力也发挥不出来。IBM曾经也有去不掉的文化DNA，比如：他们曾经过于关注大型计算机。1993年，当个人电脑冲击市场的时候，IBM失去了这个机会，导致一年损失了70亿美金。这就是因为他们长期禁锢在老的文化DNA里，虽然IBM领导人的智商和情商都很高，但还是没法避免这样的错误。

    去年一些中石化领导人到我们学院参加培训时，也认为最大的挑战是重塑企业文化。大家都意识到：虽然学习能带来很多启发，但是要将它们实践出来，还需要企业文化的支持。中国国企都面临着如何改变企业文化的挑战，这需要有人站出来，有勇气改变现状。

    《中外管理》：最后请问：在您眼中，管理者跟领导者的区别是什么？

    李建志：管理者的眼光是短期效应，以任务为导向，当然他们也需要具备一些领导技能；而领导者的目光更长远，更有战略性，他们更重视与人打交道建立人际关系。领导者跟管理者在激励能力、说服力和影响力上，都有所不同。

    优秀领导者能创造企业文化。他们的工作是无形的，看不见的；而普通领导者的作为是能看到的，是有形的。在创造这种文化之后，优秀领导者的工作就如老子所说：无为而治。