因为任何一个企业从初创到成长壮大，必然会积淀形成自己独特的企业文化。那么作为职业经理人，特别是外来的空降兵，首先必须把握的一个前提就是要在价值观念共同的基础之上，寻求文化理念的一致性。或者说要先承认企业原有的文化。“空降兵”的到来，在某种程度上会对原有的员工和既得利益者有所冲击。企业对新人总是心存戒备，很难对他们稍有出格或不同于企业旧有规章的举动有所包容，知识的碰撞、人格的冲突始终是彼此无法回避的问题。因此“空降兵”最好主动去了解新的企业，包括企业的发展史、企业文化、决策机制和关键的人际关系等等，特别是在民营企业和私营企业中，最容易犯这样的错误。

    如果一个企业感到需要从外面请人，一定是有靠自己解决不了的问题。那么“空降兵”进来肯定需要对企业进行某种变革。一些“空降兵”新官上任三把火，一进来就要“革命”，急于求成，效果反而不好。一般来说，“空降兵”都受过较高的教育，懂得许多先进的管理理论与方法，但是这些理论和方法并不是完全普遍适用的。要想成功有效地领导企业员工，必须根据新的环境，将新的管理理念和方法做些调整，使之能有效地改造原有企业文化。特别是一些在西方国家接受过训练的管理人才，或是缺乏社会经验的管理者，如果不能适时应变，在管理中就会产生“水土不服”的症状，就会形成无效管理。另外，对于企业真正的“大老板”来说，我认为首先要“陪跑”一段，给予其一定的时间和空间，然后就应该放手。

    真正的“空降兵”应有领袖风范，无论“降”到哪里，周围都会形成一个以其为核心的富有战斗力的团队。领袖的魅力来源于人格的魅力，而不是权力。领袖应有足够的“识人之智，容人之量，用人之术”。而对于企业来说，将“空降兵”纳入企业的组织结构内，成为紧密的一部分，融入组织的精神文化、制度文化、行为文化、物质文化，可以说企业又经历了一个成长环，进入新的发展。

    《财经时报》：“空降兵”曾经被认为是一种非常有效的办法，帮助许多企业获得了新鲜的感觉或新的发展动力。然而，这种方式在实践中也为许多企业带来了动荡，也有针对此提出了“相马”不如“赛马”，即外

    王吉鹏：我认为应当辩证地看待这个问题。一般来说，股权相对分散、产业变化较快、走多元化道路的企业倾向用“空降兵”，反之则倾向内部提拔。

    “空降”的确存在风险，“空降兵”本身也容易水土不服。即使其来自于同一个行业的成功企业，也同样存在风险，因为在同一个市场，对于其中不同的企业，都有不一样的特点。如果企业能够靠内部“赛马”，形成人才竞赛格局，从而在内部提拔人才，久之成为一种企业文化，形成按共识的公平的规则去竞争晋升的机会。人人凭能力按规则竞争向上，从中选出“好马”自然也就不用空降。

    但当企业内部无法提供这样的人才时，外聘职业经理人也是解决问题的方式之一。但要注意的是，“空降兵”一般来头不小，对于新岗位的期望也相对要高，属于一种强势外力，所以在引入之时要评价其将对企业文化带来的正面和负面影响。建议深入了解其性格、职场记录、偏好的公司文化环境。如果双方的期望是默契的，自然合作成功的可能性大些。

    另外，从某种意义上说，长期拒绝“空降兵”也会影响到企业深层意义上的创新。要知道，多种文化观念的撞击对创新是非常有益的，企业的发展也离不开内部对抗性的或建设性的矛盾。由于内部人组成的管理团队在企业文化、价值取向等方面的高度趋同，将会在一定程度上影响企业的创新，尤其是战略创新，而企业成长的灵魂恰恰在于持续不断的创新变革。