把重点放在适应具体情况的角色上

    虽然经理要执行所有的基本角色，但是大多数经理必须对特殊情况下的特殊角色给予特殊的注意。经理必须强调的那些特殊角色，是由各种因素决定的。这些因素包括：行业的种类，组织的规模，等级制度森严的组织级别，督察的功能，当时的情况和经理的经验等等。

    工作本身和工作环境可能造成一些明显的需要。政府机构中的经理可能需要在联络人和发言人的角色上花费额外的时间，以满足外界集团的压力。生产经理可能需要集中力量于排除故障，以保持工作的运转。竞争性组织中的经理可能需要强调企业家的角色，以保持在竞争中领先。显然，经理必须研究需要他搞什么工作，然后有针对性地安排自己的工作。

    哪些任务应予以强调，其选择也必须反映当时的情况。经理的工作是能动性的，需要随时进行调整来适应当前的需要。在每一种经理工作中，有时要突出变革，有时要谋求稳定，有时要强调领导，有时要建立资源基础，有时要处理纠纷，有时要补充资源。

    为了达到稳定和变革的平衡，也可能会影响经理对各种角色的关注。经理可能会发现，在某些情况下，不采取缓慢的稳步改革的方式，而将急剧变革与巩固变革的时期相互交替，是个有效的办法。换句话说，经理应在一个时期内强调企业家角色，一举完成他所认为必要的变革。这样，组织便在同一时期内经受全部的变革。当情况不允许再有变动时，经理就要巩固变革的结果，并使组织重新稳定下来，这时就要强调领导者和故障排除者角色。尔后，当一切恢复正常，又可开始一个新的循环了。

    根据细节纵观全局

    经理所面临的困难就像一个人拼凑七巧板那样--虽然他用的都是零星小块，但他绝不能忘记整个图样。经理必须将具体细节汇合起来形成他自己的想法。他需要具体的信息以便来了解他的周围环境，并发现特定的机会和问题。

    这样，有效的管理就意味着建立各种渠道以获得某些具有原始性质的信息。直接观察并与尽可能多的人进行个人交谈，是获得信息的最有力的方法。

    可是，有一种危险，那就是经理在寻找具体细节时，眼界就可能不那么开阔，看不到那些重大的问题。他必须知道如何后退一步来看他的材料，这样在必要时他看到的就不是一大堆混乱的琐碎材料，而是全方位广阔而有力的概念性描述，对他所面临的现实的各个方面提供了简单而准确的图像。正是由于他头脑中的模型，在很大程度上决定着他所做的决策的效果。如果经理在头脑中认为工人的工作热情是金钱激发出来的，而实际上是工人出于对自己产品质量的热爱，那么经理作为领导所做出的决定就是糟糕的决定了。同样，如果一位政府领导人认为用紧缩金融的政策可以阻止通货膨胀，而事实上经济并不是按照这个模式运转的，那么他就会遇到麻烦。

    虽然经理头脑中的模型是建立在他自己所获得的信息资料的基础上的，但是他也应该认识到别人的模型的价值--即其他人对他所面临的局势所做的别样的概念性描述。经济学家的著述中描写某些经济的模型；市场研究人员描述有关消费者行为的模型；心理学家描述工人们的工作动力模型；工序研究者则以公式描述生产过程模型。经理必须接触这些和另一些模型，并拿这些模型和自己的模型进行比较，从而在他头脑里保留住他面临局势的最有效的模型。

    认识自己在企业中的影响

    下级对经理的行为最为敏感。他们对经理的优先安排事项、决定、态度和情绪反应很快。在小型组织内，首脑对每个人员的影响是很明显的。但是即使在级别森严的大组织内，最高行政主管的影响力也是很强大的，也许比他自己想象的要大得多。在多级管理系统中，很多奇怪的事层层渗透下去。有一些在经理看来是微不足道的事，比如一句草率的议论，一个立即放弃了的主意，一点随便透露的消息，都会对组织产生深刻的影响。经理们在行动时必须自觉认识到这一事实。

    对于优先安排事项要特别说几句话。经理通过他对自己工作日程的安排（即对自己要做什么事所做的决定）会对组织产生巨大的影响。如果他对某项任务特别感兴趣，例如市场销售或生产任务，他的下级也会随之转变以迎合他的兴趣。如果经理选择了一个不符合实际需要的领域作为他兴趣之所在，企业的经营管理就会失去平衡。经理应该自觉地适当分配他的工作时间，就好像他正在确定组织的工作先后顺序那样--因为事实也正是如此。