国内的市场环境需要大区组织

    说中国市场大，表现之一是距离，路途与时间消耗成正比，扁平式管理也是管理，管理端口仍然要对接，面对这么大的跨度，总监跑全国市场基本上是蜻蜓点水、走马观花；表现之二是人口，消费潜力很大但需要深度发掘，一个区域做好了相当于有的小企业一年的全国销售量，一个企业一般有7～10个大区，重点仅两三个大区，因此精耕细作的空间还很大；表现之三是文化，区域文化极具特色，从语言到习俗，不是一个公司自己的风格属性能涵盖得了的，因而需要一个个具备浓郁区域性文化特征的大区板块组成。这是中国企业需要大区管理组织的原因。

    现在还有一个现象，数企业的大区管理者基本是一个管理区域更大的省级经理，他的工作内容、性质与其下级并无二致：业务代表与临床大夫沟通，大区经理与科主任沟通，业务代表与小代理商沟通，大区经理也会与小代理商沟通，沟通主题一样，沟通效果也差不多。他的功能和工作时间被企业现状紧紧地束缚，规矩甚多而政策较死板，销售政策、合同核签等权限被控制在有限的几个总监手中，大区发挥不出一级组织、一个平台的独特作用。

    大区工作应成为本部策略的延伸和补充

    大区工作的关键是组织工作，组织人员销售，组织合同谈判，组织会务宣传，组织基层教育；当产品竞争力较差时，销售人员往往是企业成长与否的决定性要素，以销售为主导进行市场竞争的企业，大区经理恰好是发起冲击的中间平台。而企业衡量大区业绩的往往不是这些，而是销售数量指标。这些表面的销售数据压垮了不少大区经理，人心不稳定，人员多流失，最后受伤的是企业自己。

    一般来说，大公司的大区机构建制完整，管理规范，行动也比较规矩；中小企业的大区机构灵活性较大，企业给与的政策空间弹性大，时空管理的自由度高，权力下放却费用拮据。中小企业对大区工作的指导能力有限，要求却不简单。当大区经理在市场上为销售任务疲于奔命时，难以体会对市场主动管理的乐趣。

    大区作为一级销售组织，应该让终端感到其独立存在。一家企业的营销计划年初由高层制定后，需要大区在工作实践中不断丰富、完善，大区反馈的信息是营销计划修正的主要依据。因此，大区接受任务和执行计划并不是被动的等待的。凡缺乏激情的大区经理是很难带动一个大区团队的，更难以煽动数十成百的终端客户集群对企业的营销活动从关注到积极参与。好的大区经理会根据地方特色作出很多补充的营销活动，充满激情地用一个接一个有趣的活动将基层团队和终端客户凝聚起来。

    有这样一个大区经理，他每月给终端客户发一封手写信，信的基调是以沟通的形式，告诉客户自己本月做了些什么，下月想做些什么，最有意思的是他以大区为单位给客户评奖、积分，根据积分投入各类教育活动。这样不但加强了客户的知情认可度，还通过教育培训与客户的业务骨干建立了广泛联系，用网络及其他互动性强的方式在让这些业务骨干参与到大区组织的其他活动中来，收到了良好的效果。