在残酷竞争的药品市场，一些咨询公司给困难中的中小药企开药方时，建议减少大区经理一管理环节，意在节支增收、降低成本，并美其名曰扁平式管理。但是这样做，企业很容易因为竞争而被逼到了墙角；在这一思路的主导下，是不是省区经理或者地市代表都该砍掉而直接面对终端呢？这种因市场困窘而动摇管理矩阵的方式，实际上是对大区的实际功能不理解所致。

    动静之间攻守兼备的大区机构

    在处方药的销售管理组织中，企业将几省的营销事务集中起来，成为一级管理平台相对独立地开展工作，称之为大区。一般来说有专业化办事处、双轨制混合型办事处、招商型办事处等三种模式（参见附图）。采用第模式的产品一般含金量较高，企业规模较大；第二种模式中的产品优势较弱，一般是中型企业；第三种模式中的产品同质化严重，企业资金、网络都比较薄弱。

    营销总经理和本部各职能部门--市场总监和销售总监、商务代表--大区经理和大区机构--省区经理和办事处机构--地市代表--医院终端及代理商终端，这几级组织组成了企业行销的管理链环，每一级组织在执行企业的计划时都发挥着积极的作用。销售代表的考核比较直观，用销售的结果就可以简单衡量其优劣；营销老总们的成绩也很好量化分析，他们制定的营销计划也比较容易判断；难以判断成绩的就是大区管理者，好似扁担的中间部分，两头受力沉甸甸的晃悠容易看见，而中间这段貌似平静却是最受力的主体。营销属静，行销属动，大区既要显出强有力的规划组织能力，着力于企业品牌延伸和构建的工作，又要参与基层业务的具体执行，完成每天的销售任务，可谓动静之间，攻守兼备。

    砍大区的原因是没有发挥好大区的作用

    市场其实很简单，规律、需求都客观地显现在此；复杂的是营销人自己，是企业的现实条件。中小企业的市场行为仰仗于三大法宝：价格政策、人海战术、规则突破。这三大法宝几乎都是由大区来实施的。先砍大区，这些法宝的作用就会大打折扣。大凡这样做的一般是弱势企业，他们对大区这一级组织所发挥的作用不清楚，认为大区贡献不显著，砍掉后对企业影响不大；也有不少中小企业对大区的要求不是源于自身实际需求，用理论书籍上的资质要求来衡量自己的大区经理，理论的要求与现实的素质落差甚大，这也是企业想砍大区的主要原因。

    笔者认为，中小企业的现状及需求应与大区经理的素质要匹配，对大区经理的要求先不要过于理性，宜先“养”后“培”，体现的不应只是制度规范化的严谨，需要宽松的环境、灵活的待遇和感性的交流。一个职位合格与否的考核，基层代表是1个月，地区经理是3个月，大区经理是否应该给3月以上的时间呢？千万不要被复杂的理论捆住了手脚，破除形而上学、生搬硬套的管理方式，对待自己的中层干部要不拘一格，有一长处就要敢用。对中小企业而言，是先有大区经理再有大区机构，大区的职能从简单到丰富有一个循序渐进的过程。大区机构的稳定是销售组织稳定的基础，成熟的大区经理是大区机构发挥作用的关键。大区承上启下，正好是人力资源本土化和聚居人气的端口，大区的管理控制半径在对客户、对下属体现公司的感情温度时刚好合适，因为地区经理与地区人事朝夕相处过于紧密，市场总监受时空限制且管理范围太宽而显得过于遥远。