我们举个简单的例子，送礼，过年了送礼，你自己给自己的老妈送礼拜年，花一千块钱绝对货真价实，一个塑料袋装了一千块钱的东西，非常实惠，花自己的钱为自己办事，自己的老妈。给自己公司的老总送礼，花自己的钱为别人办事，也是一千块钱，包装特别精美，里边的东西倒是很一般，但是包装很漂亮，包装盒占了500块，这是半高效的。花别人的钱给自己办事，比如公司说每天订一套工作服，自己订，假如有一个上线，一千块钱，一条裤子，一个衬衫，自己去买，有的人花990，有的人花320，那680装在自己的口袋里，半高效。花公家的钱为公家办事绝对是低效，比如过年了，让办公室主任给药监局长送东西，他买了200块钱的东西开2000块钱发票报销，绝对是低效。

    这四种模式决定了我们业务模式怎么管理，你就想办法改革，时时刻刻让他知道是花自己的钱为自己办事，我绝对不是说不要搞自营队伍，不要搞自己的自营办事处，而是说在我们没有很强的管理水平、管理能力、监控系统的时候，我们的业务采取大包更好，因为那样效益更高，公司花钱更少。业务大包了，你去招商吧，你去找人吧，享受一个核心价格，甚至像扬子江那样标准的，在担保抵押范围之内给你发货，多了没有，在这种情况下，市场开发也没有，只是给一个合适的市场价格方面的政策，这个造就了扬子江的一百亿销售。比如北京丰台扬子江业务员只有一家，他老婆孩子都在这儿，他能不把这个医院搞好吗，效率非常高。

    市场小包，在渠道自控的环境下，我们天狮康是值得借鉴的，他们小包这块比较好，工资发放，到批发商，到药店，完全由公司掌控，找小包商，你就是管那两家医院，目标代理制，这两家医院你负责管了，你开发，咱们假设一下，40扣以上的归你，咱们从批发商这里供给医院的价格是80扣，医院开发费、临床费全部都是你的。怎么兑现呢？每个月把开发商的流向打出来，销了多少盒给你对上就行了，当然还要扣税。北京某公司整个北京市只有一个发工资的业务员，这个业务员是享受承包制的，业务大包的。在这种业务模式指导下我们需要一个渠道的自控，渠道控制力是非常关键的，因为渠道一旦控制不住会天下大乱。

    蓝海变红，绿海呈现，在这样一种现实的情况下，更多的中小型企业，我个人建议采取业务大包、市场小包，渠道自控的方式管理我们的业务比较合适。比如说有些大包商或者业务大包商或者是当地的一些大包商他们的能力确实很强，现在我们在绿海环境过程当中我们的核心竞争力，阶段性的核心竞争力，不是说研发，也不是说你有多强的分销能力，而在于我们有没有很强的物价处理能力，有没有很强的医保处理能力，有没有很强的招标处理能力，然后就是进医院的能力。

    现在报一个新产品很难，仿制药也一样，以前是报一个仿制药很简单，很容易，所以在这种很难的情况下我们采取什么样的路径呢。如果你是化学药，你想办法搞一个单独定价，那比一个新产品要牛多了，如果是中成药，你搞一个优质优价，你一个产品搞一个优质优价绝对比研发一个新产品要好多了，这是一个物价的能力，因为是绿海市场，价格越高越好。

    第二个是医保，再一个就是招标。昨天对话的时候我说了，广州挂网都挂了，照样八块钱提到14块多，武汉去年的招标，由于把报价搞晚了，对竞争对手的报价不熟，但是还有两个小时就公布了，怎么办？代理商做到一个什么程度？招标办公室停电两小时，目的是什么？把竞争对手的信息赶紧搞到手，再报上去，一公布自己就中标了。这就是局部区域市场大包商的能力，我是亲身经历了有些大包商的能力。牛总，晚上请谁吃饭，招标办主任同时也叫来，吃过饭了明天中标就差不多了。有些人招标就是这么厉害，但是总部还是要有招标的，为他们服务、指导。

    绿海市场，我们的工作重点不是自己建队伍，不是自己搞分销，而是把这些事处理好就可以了。在这种前提下，我们工业跟代理商，代理商跟分销商形成一个互动关系又至关重要了。谢谢大家。