第二个，这块市场在06年以前政府不怎么管他们，不怎么理他们，农村的乡镇卫生院，基本上是类似承包的，院长是老板，自负盈亏，赚多了他就活的好，赚少了他就活的很艰难，这块市场的采购行为是低进高出，两块进五块钱、八块钱卖，他非常喜欢。这种情况下，第三终端市场以高折扣为主要采购取向的时候，成就了九州通，成就了太和市场，高折扣、高价，低进高出。在06年以前高端医疗市场，三甲医院、二甲医院他们是以高回扣为主要采购取向的，价格很低，差价很大他不买的。而现在07年以后第三终端市场变成什么了？像北京，零差价，上海也将零差价，南京马上要零差价了，江西正在出台零差价的政策，政府给你强制规定零差价，还有没有低进高出的可能？没有，他也没有原来的低进高出的积极性了。我们又在想着要价格取胜，价格优势占领这块市场，那是不可能的。这块市场变了，这块市场的采购取向变了，这块市场的消费人群也变了，人还是那个人，付费的变了，原来看病的人完全自己掏钱，现在看病的人享受医保，享受新农合了。

    在07年以后的第三终端市场绝对不是06年以前的第三终端市场，原来的确是蓝海。07年以后不可能了，他们也要招标了，他们也零差价了，大医院是送价做价，他们是零差价，他们也开始集中招标集中采购了，他们也有城市社区的药品目录了，跟类似于大三甲市场没有太多的区别，它不是蓝海市场，它又是什么？蓝海是发现一个机遇就能很快的发展起来，但是原来他们赖以生存的蓝海变了，变成什么了？在中国现在这个市场是红海不像红海，蓝海不像蓝海，所以我把它称为绿海，还有过多的政府干预。进入这个市场的门槛的时候，竞争非常激烈，比如说北京的社区配送，几百家竞争，然后胜出五家，最后划定两家，完全形成了独家垄断。

    两家怎么说独家垄断？他分配了，这家配送这15个区，那家配送那三个区，这15个区采购只有唯一一家供货，那三个区只有唯一一家供货，这不是独家垄断是什么？他一旦获得了这个配送资格就变成了独家垄断，独家垄断不叫蓝海，什么海都不是，他独享市场，它是比蓝海更蓝的海，进入的时候是比红海更红的海，进入的时候又不仅仅是按照市场规律做的，更多的要考虑到政府干预那一层，让政府干预他而不干预你，让政府保护你而不保护他。

    过多的政府干预和激烈的竞争，市场经济规律以外的竞争，是我们进门的资格，进去了以后过好日子，独家垄断，或者是两家垄断，一品两规，进入以后就是两家垄断，招标进入以后就是三家来垄断，这在过去的进入资格的时候比红海还红，进入资格获得以后比蓝海还蓝，所以我把它称为绿海。绿在前面那一块。蓝海已变红了，06年的第三终端不再有了，绿海一呈现，类似北京社区零差价正在迅速向全国蔓延，蓝海在泛红，慢慢变红，绿海一呈现，全国蔓延。

    业务结构怎么调整？

    在这种情况下我们的业务结构该怎么调整？第五点，我们的业务结构，我提倡跟一些中小企业，以招商代理为主的工业企业，也包括分销代理为主的商业企业应该是什么，业务大包、市场小包，我认为比较可行。

    我们现在做市场营销，首先要解决的是三个问题，第一个，不管是谁在为你卖药，他要有一个很好的工作态度，第二个，我们要有一个比较好的营销模式，第三个，我们要有一个比较好的产品定位，这三条解决不好，无论我们到哪儿去学习，到哪儿去培训，市场投入多大毫无疑义。

    这三条当中的重中之重是工作态度，市场人员的工作态度。我昨天举例，海南某一个厂让我给他在北京招标搞一下，北京那个人一问，他是某某药厂北京办事处主任，我一问这个办事处主任究竟代理了几个厂家的品种，他说代理了六个，某某厂北京办事处主任，他除了自己厂以外又代理了六个厂家的品种，这次中标，他自己给他发工资的那个没中上，另外六个都中了，你说工作态度不解决，你在市场上的投入不都是白搭吗，工作态度是重中之重。怎么解决我们营销人员的工作态度，从我们营销人员的心态来分析，人花钱无外乎就这么四类，第一类花自己的钱为自己办事，效率最高，第二，花别人的钱为自己办事，公司掏钱成立办事处，公司掏钱开发市场，公司掏钱请客户，效率绝对是半高效的，花很多钱效果不一定好。第三，花自己的钱为别人办事，也是半高效的，帮忙、兼职，或者是请别人。低效的是什么，花别人的钱为别人办事，我们现在绝大多数公司采取的自营队伍，就是让业务员有这样一个心态，花公司的钱为公司办事，这种心态绝对是低效的，并且还要求你有一个强有力的监控系统。