体现在市场的实际管理和操作中，在这次主动转型中，作为管理顾问，我们提前三个月和企业管理人员一起从组织架构和管理体系上首先做好了内功，重新设置了人员分工，并且实行了科学严格的绩效管理制度，编制了培训教材巡回指导了各省区的营销准备工作，各分公司进行了市场的重新调研和分析，每个市场都提交了市场分析报告，在区域科学布局的前提下进行了第二品牌产品经销商的挑选，并且进行了操作模式上的提前沟通，使得前期的准备工作十分充分，在订货会之前，我们依据下图厂商合作十一个一体化的各个环节提炼操作和管理模式，以标准化的组织程序规范化指导和管理市场人员在实际的市场操作中展开和各级经销商的合作，以使得厂商价值一体化在厂家的主导下能真正得到落地。

    在首批订货会订货接近亿元的基础上，在接下来的时间，销售公司各区域分公司按照“铺货?D动销?D持续动销”的新品上市三部曲，依据十一个一体化的组织程序，将展开和经销商全方位的价值一体化市场操作对接。

    目前在队伍的能力上还有待提高是集团销售公司面临的最大问题，队伍的能力有历史的积累原因，同时也是因为未来的营销竞争，队伍的能力是以整体的组织能力为衡量标准，而非仅仅是能人的多少为标准，所以从这一个意义上说，以上制定的十一个一体化的标准组织程序，加上不断的培训和指导，才是使得组织育发育组织整体能力的有效途径。

    五、总 结

    A集团在医药行业整体面临转型的今天，从行业价值链的打造的高度，提出的“厂商价值一体化”的新型盈利模式，同时从政策设计和实际操作中拿出了信服的思路和操作方法。在医药行业的寒冬年即获得近亿的订单，是契合了广大经销商在面临同样严峻的形势下寻求战略合作厂家的发展意图的。

    行业新的价值体系的建立非一日之功，A集团可以说是成功走出了摆脱行业困境的第一步，在接下来的市场运作中如何有效地提高营销队伍的操作意识和能力，使得在市场的开发和维护中，起到厂商价值一体化中的规划者、教练的角色将是渠道模式真正得到落实的关键。