三、销售政策设计是厂商价值一体化渠道模式设计的关键

    那么如何使得在交易中天生具有博弈关系的厂商之间能真正形成协同争夺市场的厂商价值一体化营销模式呢？从而使得厂商价值一体化不是一种概念的炒作呢？在实际的市场操作，企业在一条价值链中的存在价值和理由是由它为上下游作贡献决定的。成熟经销商所注重的不仅是眼前利润，而是厂家的发展和市场潜力。厂家应重新认识经销商价值，合理嫁接其功能；积极指导和参与经销商的终端网络建设，提供相应资源。厂商会师终端，协同合作共建管理型终端网络，谋求营销链的整体利益最大化是厂商合作的本质。

    为了使得厂商价值一体化不仅仅是漂亮的口号，我们作为咨询第三方利用其他市场化较为充分的行业的先进经验和A集团销售公司的管理人员在销售政策的设计上进行了多次的研讨，强调销售政策的设计思想和利益分配是实际操作中厂商合作的关键要素，厂家往往简单地与经销商签订购进合同，而不管经销商的货物的流向、流速和库存合理性，签订的是简单的交易关系，双方都不切实际地一厢情愿地希望对方做出贡献，这样的结果只能是加深厂商本来天生具有的博弈关系。A集团的高明之处在于吸收了我们的咨询建议，不仅仅是概念的提出者，同时也要做实践的领路人。经过和我们的充分研讨和精心设计，在第二品牌的销售政策制定上，是以一级商到终端整条分销价值链的利益共同体的角度进行一体化设计，一方面要考虑各个利益主体的静态利益分配关系，就是常用的价差和返利政策设计满足渠道和终端的期望利益，同时另一方面以动态的市场操作的协同分工原则，在销售协议上不仅仅考虑经销商的购进利益，而且考虑到产品上市不同阶段经销商对下游网络开发和维护的阶段性利益以及在产品上市的铺货、动销、持续动销其间厂商的责任和协同分工，在协议上详细列出了如何帮助经销商进行网点设置和铺货到动销的厂家义务，向每一份销售协议都体现了厂家、渠道商、终端三方的利益分配和协同作战原则。这样的承诺是出乎经销商的预期的，使得经销商对A集团的事业目标以及厂商价值一体化的实质有了充分的信任，这是在行业严冬时期首次订货额接近亿元的本质原因。

    四、管理和操作模式带来的执行能力是厂商价值一体化得以落地的关键

    而如何使得销售协议中的厂商价值一体化的承诺在现实操作中落地呢？管理体系和队伍的操作能力就是关键，A集团销售公司的营销队伍现状是：在全国20个省份设立有七大片区，25个分公司，人员分商务和OTC，共350人，分管渠道和终端，以往的队伍的能力是如何配合广告的拉动向经销商压货和作必要的终端形象维护，和经销商之间的关系很简单，很多业务人员连经销商的经营规模，人员数量和结构，管理方式，网点覆盖范围都不清楚，只是知道被动相应公司的压货要求，对客户也只能是诉求十几年品牌的效果，主动规划市场和牵引经销商开发和维护市场的意识淡薄，导致多年来有躺在品牌之下乘凉的名声。

    我们在和A集团的合作中，依据企业的实际，从理念到操作上，不断使企业认识到“厂商价值一体化”并不仅仅是渠道模式的变革，其更深层次的意义在于，围绕渠道的“效能”原则，根据区域市场的不同特点和经销商的不同层面，建立起提升区域市场开发程度、提升经销商管理能力的一系列合作和开发手段。就其“争夺市场”的根本目的而言，A集团需要就厂商合作的三个基本命题和协作重点展开操作和管理的设计和培训：
 
    ①如何开发市场？区域市场的开发重点、开发策略、开发深度等。各区域分公司作为市场开发的主体，须就这些问题与经销商达成充分共识，并就双方的协作重点形成目标计划。

    ②如何维护市场？区域市场的维护重点、维护方式、市场目标等。经销商作为市场维护的主体，须对市场维护的目标及其计划充分了解，并在分公司的协同和支持下实现对区域市场的充分开发及维护。

    ③如何组织资源？各区域分公司应充分利用相关资源，指导、支持、牵引经销商，达到开发市场、精耕细作、应对竞争的需要。

    在这样的命题之下，厂商的角色定位就很明晰化，厂家要做市场的规划者、管理者、教练，每一个区域市场厂家人员要明白自己的一亩三分地该如何布局，如何选择经销商，如何利用资源牵引经销商，要做到使得经销商能心服口服跟随厂家进行一体化建设，还必须是管理的输出者，在很多经销商公司化的进程中提供增值服务，例如组织建设的建议，人才选拔的意见，管理方法技能的输出等。