一、前言

    在反商业贿赂的政策旗帜下，2006年医药行业正加速进入行业规范阶段，同时多年以来行业内部同质化竞争加剧，导致利润不断稀薄，整体行业在政策的洗礼下进入洗牌阶段，胜者为王的时代已经来临，无论是企业还是经销商都在战略上寻求新的盈利模式，只有活着并且比别人活得更好才能在医药舞台上继续表演下去。

    在此环境背景下，医药企业纷纷转型寻求新的利润增长点和企业可持续运作的经营模式，而营销模式的转变是经营模式转型的重要课题。以往成功医药企业的营销模式基本上是“品牌药”的模式，即花巨资做广告，然后拉动医药经销商进货，通过医药流通企业进行药品的销售，厂家对终端的维护只是服务于广告效果的保健因素，而这样的“品牌药”运作模式在行业泛滥导致的同质化使得消费者目不暇接，必然带动边际效益的递减。而越来越市场化运作的新环境下，扎实的渠道和终端运作将变成医药企业新的营销竞争优势来源。医药行业的企业相比较其他市场化较为充分的行业如家电行业而言，在渠道的运作和终端的维护都缺乏思想、理念，营销模式到人员技能的准备，本文笔者将从实际咨询的医药企业的具体营销模式转变的具体案例出发，分析医药企业渠道模式转变时的内外要素，以供读者借鉴。

    二、A集团提出建设厂商一体化渠道模式的背景

    国内植物药领域的领军企业，浙江A集团一贯以先进的经营理念和操作实践闻名于业内，经历十几年的探索，成功运作治疗前列腺疾病的植物药品牌之后（单品年销售在3-5亿元），向其他医药企业一样，2006年在行业宏观环境剧变的时期面临销售停滞不前，前景一片模糊的境地，如何寻找新的利润增长点和企业的可持续发展模式，同样是A集团面临的课题。在此背景下，我们开始了和A集团销售公司的咨询合作，老的品牌已经进入市场的成熟期，进一步增长依靠现有的营销模式也是走到了尽头，为了寻求新的利润增长点，A集团决定推出第二个品牌运作的药品作为主打产品，而如果采用原有的以广告驱动为主的营销模式，大家心里都没有底，说到底在OTC市场渠道和终端是实实在在的到达消费者的途径，营销必须回到主题上，营销重心必须放在渠道和终端上而非广告驱动的模式上，而中国复杂的区域市场环境，使得渠道的地位尤其重要，是需要首先处理好的关键环节，我们借鉴在家电厂家的成功运作模式，向A集团倡导转变渠道模式，借推出第二品牌运作的时机，在医药行业首次提出“新医药环境，新盈利模式”--厂商价值一体化的营销模式，并在第二品牌推出时，在厂商合作的核心--销售政策设计上得到有效落实，在医药的寒冬季节首次订货会单品订货额接近亿元，在业内引起强烈反响。笔者作为该公司的咨询顾问，全程参与了该营销模式的设计和推行，希望借此案例的分析向读者提供经验借鉴。

    只有站在比问题更高的层面思考才是解决问题的成功之道。在市场化越来越充分的发展趋势下，医药行业的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是一条价值链与另一条价值链之间的竞争，而在产品同质化的前提下，厂家和商家组成的分销价值链是整条价值链中的最重要部分，这是我们作为咨询公司倡导A集团在面临新的环境下，在医药行业提出厂商价值一体化的初衷。对于厂家来说，从成本和效率角度都不可能凭一己之力在各个区域市场的市场纵深上独领风骚，必须依靠各个区域市场上有网络开发和维护优势的经销商实现销售的临门一脚。对于商家而言，只有立足于区域市场网络的建设、管理和掌控，进而获得分销效能，从交易型经销商向网络经销商升级，同时与有潜力和经营思路的厂家合作，谋求整体和长期利益的最大化才是持续经营之本。