作为医药制药企业，我们的产品是要通过渠道上的各类客户完成最终的销售，各类客户各司其职。一级批发商业需要给我们回款，二级商业需要完成产品的分销，药店是要将产品呈现在消费者面前，消费者是完成产品销售最终执行者。当然现在的一级批发商业已经越来越重视终端网络，很多商业客户已经拥有自己进行配送终端的能力；而随着连锁药店的逐渐壮大，越来越多的连锁药店直接向制药企业采购，整个产业链越来越错综复杂。
 
　　一、由大客户到关键客户的管理

　　作为医药制药企业的我们，每天都要管理产业链中的客户，有大有小，而我们更多的时间是用于大客户的管理。然而对于大客户的理解上每个企业都不一样，有些企业是根据销售排名进行分类，20％的客户完成了企业的80％的销售，这样的客户似乎理所当然的入选大客户了。

　　然而深圳市金活医药有限公司对大客户却有着不同的见解，大客户是隶属于关键客户范畴。事实上在市场竞争白热化的中国医药市场，一方面我们应该积极的寻找蓝海，然而我们更应该立足于现有的红海，在红海中做的比竞争对手更好更扎实，才能保证通过红海领域获得更大的利润，为蓝海的开辟贮备更多的资源。

　　我们可以试着从不同角度对客户进行分类筛选，如按销售贡献比例划分的大客户，按是否配合企业市场品牌推广划分的友好终端客户和跳蚤终端客户，也有按稳定价格态度划分的价格忠诚客户和价格跳蚤客户，经常拿制药企业的品牌产品价格、形象开涮的跳蚤客户就应该成为企业的关键客户之一，因为他们对产品品牌和市场有着不可忽视的干扰作用，通过合理的管理，往往能够将他们争取为友好配合客户，产品可以朝更加良性的方向发展。

　　关键客户的部分评选标准：

　　评选标准                   关键客户              非关键客户

　　制药企业利润贡献率           大                      小

　　客户业务成长速度             高                      低

　　与制药企业合作时间           长                      短

　　配合制药企业品牌形象传播    配合                   不配合

　　扰乱价格严重程度             大                      小　　

    二、医药关键客户的管理

　　1、制药企业与商业互为大客户

　　医药营销者都知道“二八规则”，即20%的客户可以带来80%的收入。从“二八法则”出发，我们会想方设法扩大对这20％的客户的影响力。

　　大客户容忍产品品质一般、供价高以及没有服务的时代已经过去，制药企业要拓展工商关系、建立工商信任、提高客户认可、为客户创造价值、参与大客户的企业文化建设，最终客户盈利企业才会盈利，和大客户共同建设和管理大市场成为中国医药企业的重中之重。

　　激烈的医药红海领域，争夺大客户是各制药企业的战略工作中的一部分，事实上抢夺大客户本身就是产品竞争的一个重要领域。抓住大客户即抓住了资金流，没有大客户的支持制药企业的资金流将会出现断层。同时抢夺大客户的资金也是拦截竞争对手的有效手段，在产品销售达到一定规模后，制药企业也自然成为商业的大客户，双方达到一定的平衡。高效的大客户管理会给制药企业带来不同层次的回报、有充足的资金流、良性的产品价格流、更加广泛的产品覆盖以及更加强大的渠道竞争优势等。