赵日磊

    对于绩效管理，企业“一把手”在以下四个方面存有缺陷：

　　缺乏绩效管理必修知识

　　在终身学习的理念被广泛认可和实践的今天，学习已成为企业老总工作之外最大的时间投资。在这些学习中，绩效管理是企业老总不可或缺的一项学习内容。不管老总的工作多么繁忙，时间多么紧张，绩效管理的方案最终还得他们的首肯才能在企业中推行，当方案的执行出了问题，也必须得到老总一级的领导出面协调。从这个意义上讲，老总的知识体系里缺了绩效管理这一环节是不够的。

　　绩效管理是企业的“一把手”工程，而不是人力资源部的专利，所以建议企业老总在学习计划表里补上绩效管理这一课。

　　对绩效管理关注不够

　　老总对绩效管理的关注一般都集中于人力资源部做了什么，而不是绩效管理体系本身发挥了什么作用，这使得绩效管理工作趋于表面化、形式化。

　　通常，老总把绩效管理当成是人力资源部的事情，认为企业对部门和员工绩效的考核，要的是结果，至于考核什么，怎么考核，都是人力资源部考虑的事情。于是，系统化的绩效管理就被肢解成了暗箱操作，成了填表仪式，回过头来企业才发现，这样的做法并没有什么实际的效果。

　　建议老总在关注结果的同时，对绩效的过程给予更多的关注，当老总认识到了绩效管理过程的重要性并给予足够的重视和支持的时候，绩效管理的成功才具备可能性。

　　狭义理解绩效管理

　　在很多老总看来，绩效管理最大的成功就是能解决薪酬分配问题，通过有效的考核手段，获得准确的考核数据，从而使薪酬决策得以执行，这也是老总认为绩效管理值得做的主要原因之一。

　　在这种思想的指导下，老总往往对绩效考核表的设计表现出极大的关注，于是人力资源部的工作重心也就从流程的改造和体系的设计，转移到了对考核方法的研究上，被动地满足老总的关注点。

　　事实上，绩效管理是企业战略目标得以有效落实的助推器，通过对企业战略的层层分解，使员工个人的目标和企业的目标有效地结合起来，发挥综合效力，这才是绩效管理所致力达到的目的所在。所以，老总作为绩效管理的“一把手”和“总指挥”不能用功利性的眼光去对待绩效管理，应从企业战略的层面着眼，从员工绩效的提高着手，努力推动绩效管理向积极方向发展。

　　过分纵容直线经理

　　当老总把绩效管理的职责推给人力资源部的时候，直线经理就有了拒绝与绩效管理有关工作的理由。直线经理所做的只是一个填表工作而已，这使得直线经理完全游离在绩效管理体系之外，其主体作用没有得到发挥，有时还给绩效管理的推行制造了很多的困难和障碍。

　　过分纵容的表现是：对直线经理帮助下属员工提高绩效不能提出要求；认为绩效管理是额外的工作负担，耽误直线经理的时间；对直线经理的业绩表现没有考核措施；没有对直线经理进行相关技能的培训；制定绩效政策的时候没有要求直线经理参与。