这里的挑战在于，公司外包的东西是不具备核心能力的，而通过外包也不能让公司获取核心能力。常常有人说，“好吧，让我们把存储和运输都外包吧。”然后，他们找了某个目前做运输和分销做得很棒的家伙，让他来负责公司的外包业务。这个人可能的确是运输和分销方面的专家，但他却不是一个外包方面的专家，它将会把整个事情弄得一塌糊涂。然后，公司将支付更多的钱，换取更少的客户服务，还要花更多的时间来加强管理以挽回局面，而这些事情比自己内部来做还要麻烦。显然，在外包方面开发核心能力并且让供应链上的外包关系持续稳定，是一件非常关键的事情。

    《供应链及需求链执行官》杂志：在外包方面，有没有什么特别的最佳实践供大家选择使用？

    吉姆.汤普金斯：当然有。实际上，我们把外包的整个生命周期分成了三个阶段。即：约会期.蜜月期以及幸福婚姻期。

    约会期分为两个步骤：第一步是定义需求，找出完成工作的要求，提出建议；第二步是选择外包的合作伙伴。如何做好这些工作，已经有了非常清晰的指南和规则，这里不再赘述。

    蜜月期也包含两个步骤：第一步是建立法律关系，也就是把上一步提出的需求建议写在合同上，这样的话，就知道双方应该履行些什么义务了，比如如何衡量工作成果，如何支付报酬等等；第二步就是展开这种合作关系。

    幸福婚姻期是在蜜月期之后开始的，这时候合作关系确实已经开始了，比如，有了合适的意外情况处理程序.发货程序.信息沟通程序.利益分配处理办法等。我们一直在寻求一个如何能长期管理好外包关系，并让合作双方的功能结成一体的方法，其目的是为了使合作双方都能成功，能够实现各自的需求。

    我们有一系列关于外包关系管理的最佳实践，用以处理包括从定义需求到再次签合同的第二个.第三个阶段的所有事情。这些东西都在一本叫做《物流及制造业外包--提升公司的核心能力》（Logistics and Manufacturing Outsourcing - Harness Your Core Competencies）的书里面，这本书集中解决的就是这些步骤中的各种问题。

    7.持续改进

    这七个准则的最后一条是我们需要对整个供应链持续改进。公司永远不要急切地去追求下一个层次，我们需要不断地理解前面讲到的6个习惯（进行信息沟通.建立基准.评定.区分先后次序.提供领导力以及致力于核心能力建立），然后要不断地重复这些过程。第七步实际上就是要求回到第一步，然后重新开始做。只要能更快地执行下去，在实现下一个水平的时候就会更娴熟了。当然，这不是容易的事情，因为这需要改变公司的工作方式。

    在零售业里，当大型零售商要求儿童食品公司给它们提供一种包含六个水果--两个桔子.两个苹果和两个蔓越橘--的儿童果汁的时候，儿童食品公司的人会说：“难道它们不懂得我们工厂的运作程序？我们在苹果成熟的季节生产苹果汁，四个月之后，才能生产蔓越橘，而那个时候我们已经没有库存苹果了。”他们的思路是，包装车间需要开发最终产品（即三种水果各两个混合起来）才能满足要求。其实，包装车间只需要生产瓶装苹果汁，但不要对它们进行包装，也不必把这些生产好成品放进最终直接供应给消费者的箱子，这时候，只需要把瓶装好的苹果汁放进仓库，等到消费者的需求出现时再混合并按情况贴标签就行了。比如，如果他们说需要三个苹果加三个蔓越橘的果汁混合在六个装瓶子里，那没问题，这就很容易办到了。所以儿童食品公司需要改变他们的整个生产及分销思路，因为现在的分销需要按照消费者个体的要求，来重新组装并贴上相应标签。这给了生产果汁的公司更多弹性，让他们可以最大限度的满足消费者的各种需求。这就是一种持续的改进。