2.建立基准

    第二项最佳实践就是建立基准。首先要确认供应链改进面临机会，为此，我们需要明白竞争对手在干什么，整个行业在干什么，行业中的标杆企业在干什么，这样我们才能有一个实现改进的框架。

    一般企业的典型做法，是把自己已经做得比较好的事情做得更好。以运输职能为例--我们也确实看到有些公司在管理包裹递送方面做得非常出色，他们已经把它做成了一门科学--我们的例子是：管理UPS或者联邦快递某项业务的员工的确做得很好，比如公司每个人都知道Bob在包裹方面做得很出色，那么趋势就是下一年Bob将会在这个方面继续创新和改进，但是其他负责运输，比如卡车装运.海运.整车联合运输的人员的工作就会非常糟糕了。

    如果关注健身的话，人们就知道，传统的健身哲学就是大家应当把某些特定部位的肌肉锻炼得非常.非常.非常的发达。但是Arnold Schwarzenegger却提出了相反的健身哲学，他说，“每个月我都去测试并评估我的身体，确认出我身体上最脆弱的部分，然后在下个月我将集中锻炼那些最脆弱的部分。”这正是我们对供应链应当采取的策略，我们需要确认我们这方面工作的最脆弱部分。唯一的办法就是把这所有工作与同行业的竞争者，尤其是做得最好的竞争者进行比较，看它们是怎么做的。如果有六项工作，我们在其中的三项获得了100分，两相获得了90分，一项获得了60分，那么我们需要把注意力集中在得60分的工作上。而要确定这些工作的得分，唯一的途径就是不遗余力地建立评价的基准。

    《供应链及需求链执行官》杂志：这方面面临的挑战是什么？在这里，动力还是一个问题吗？

    吉姆.汤普金斯：是的，动力还是一个问题，人们很犹豫是否应做出些突破。某些人认为，“好啊，但建立基准的问题在于，如果我想看其他人的数据的话，必须要先把自己的数据给对方看看。”他们相信这是缺乏安全保证的做法，不能告诉任何人关于自己的运营过程的任何事情，所以他们也就无法建立基准了。他们如果真这样想，那就言过其实了。因为必须认识到，只有加入那些建立基准的团体之中，才能做得更好，如果你只是为了保证自己数据的安全而拒绝合作的话，那么，你也不会引起别人的注意了，因为你将会被无情地淘汰。

    《供应链及需求链执行官》杂志：在公司文化方面，您认为需要从上到下的关注吗？

    吉姆.汤普金斯：那是当然。实际上，我们刚刚讨论到的两个最佳实践，都涉及到对信息沟通.教育以及观念的关注，而它们都来自于上层。我们不可能从中层获取供应链管理的理念，因为他们无法克服那些确实存在于企业中的边界，所以必须要求某些高层人员来传达和推广这些理念。

    3.评定并寻找合作伙伴

    第三条是，要评定并寻找伙伴以建立合作关系。在建立好基准以后，就知道改进机会在什么地方了，强调一下，我们必须保证对改进做出了必要的准备。在评定方面，我定义了卓越供应链的六个层次（参看《卓越供应链的六个层次》，Six Levels of Supply Chain Excellence，在本文后面附有这六个层次的解释）。

    所以，我们首先确立基准以确定自身的强项和弱项，然后通过评定程序确认需要改进的地方。如果有两项工作与其他企业的合作层次仅仅达到2，而其他合作达到了3.4.5甚至6的话，我们就需要致力于这两项层次为2的工作。一旦确认公司的每项工作的合作层次都达到了2以上，我们就需要致力于与那些已经达到2及其以上水平的合作项目的改进工作。值得注意的是，如果我们要求那些合作层次只达到1的企业给我们提供数据的时候，它们往往会给我歪曲的数据，因为它们为了自身的利益将会欺骗我们，而这将会影响我们的决策。所以，我们一定要保证确实是找到了那些合作层次已经达到了2的企业，才与它们展开相应的合作。

    当公司所有方面的合作层次都达到3以后，真正的伙伴环境才开始，这时候伙伴企业的情况才是真正可见的；到水平4以后，才有了真正的合作；到了水平5，就基本可以实现整合了。真正的伙伴关系将会是更多的考虑双方的利益，而不是自身的利益，这就像婚姻一样。为了幸福，人们需要一个美满的婚姻，这并不是说谁就是慈善人士，而是说没有美满的婚姻，人们根本无法感到幸福，所以，这时婚姻是最为重要的。供应链也遵循着同样的道理：当公司处在不同的合作层次的时候，即双方可见的合作.双方实质地合作以及双方的整合，所拥有的前景是大不相同的。