两个问题直接横在华源面前，一是华源是否只面临单纯的现金流危机，只要注入资金就可缓解现实压力进而良性整合？二是以周玉成为首的现有管理团队何去何从，华源会否骤然消失？

    眼看他起朱阁，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了。
         
    他从２００２年开始由纺织高位切入医药领域，用两年时间共计２４亿元人民币以迅雷之势并购了中国南北两大医药集团上药集团与北药集团，不容质疑地成为中国最大的医药企业集团。然而，当整个中国医药界还没有回过神来细心研究这个超级恐龙之时，他却在疯狂并购一年后的２００５年末遭遇“滑铁卢”。他跑得像风一样快，而一把“现金流”之刀无情地捅破了“并购之王”的胸膛，一切又恢复了平静。
         
    没有人愿意幸灾乐祸地看着华源这个中国医药界的“巨无霸”发生任何意外。理性的人们知道不能简单的一讲“大”就必然牵扯风险，一讲“并购”就肯定有问题。“出了德隆，整合的人就都是德隆，出了三九，扩张的人就都是三九”。
         
    华源集团掌舵人周玉成说这话的时候，显然并不清楚，在本报记者于２００６年初就华源案例向业界做广泛采访时，有不少研究人士公开认为，华源目前的企业素质还不如三九。当然，周玉成的风格一贯如此，他做企业的原则之一就是不能被外界的声音牵着走。
         
    这似乎是一件没有办法的事，如果受太多声音的干扰，而主持大局的人又表现得温温吞吞，企业能迅速成长吗？“做大”与“并购”本身显然不是一件坏事情，关键在于企业的条件与方法。然而，成长路径问题如同人怎样走向成功的问题一样，像一团石头永远驮在人们的背上，人们难以在路途之中解构背上的石头，尽管人们知道应该明白那些石头，因为它既是路途的通行证也可能变成墓志铭。

    要命的是，好像只有到达终点的那一刻，人们才可以信誓旦旦地说，这就是我的经验，而这时的经验已经贬值。

    华源与世界，谁为谁让路
         
    “小心驶得万年船”，好时光是慢慢来的，而坏时光说到就到。一个真正超群绝伦的企业不是在一夜之间赚多少钱，做到多大，而是在遇到逆境时，不至于沉沦。
         
    ２００６年元月，经济学家郎咸平在广州南中国大讲堂里直陈中国企业战略思维顽疾。他反复强调部分国内企业过于浮躁，急于在不了解事物本质的条件下草率制定企业战略，这种缺乏风险意识的战略思维导致的直接结果就是，企业一遇风浪就翻船。记者带着华源案例前往聆听，试图从中寻求观察华源的思维突破。
         
    纵观华源１３年发展史，总资产从１．４亿元增至５７２亿元，历经９０多起并购，其做大做强的雄心贯穿始终。创立之初，华源推出的第一个口号是“打造中国华源长江工业走廊”，“贯通纺织产业链”，以大纺织开启旅程。随后转向“中国农机航母”。在１９９７年并购凤凰化工之时一度提出“要做日化产业航母”。从２００２年到２００４年，华源更是以大手笔火速并入了上药集团、北药集团、上海医疗器械集团和河南新乡医疗集团，中国医药航母气势汹汹。更为夸张的是，华源无锡生命科技园区计划耗资２００亿元，开发期为８～１０年。
         
    人们惊呼，华源究竟要做多大？周玉成在去年５月接受本报记者专访时表示，如果他的企业一直能够健康、持续地发展下去，恐怕企业间的联合与重组就不应该停止。只能是逗号，不会有句号。尽管周玉成一直强调，并购是企业成长和发展的一种手段或方式，关键在于价值的实现和风险的控制。但实际上，他仍然低估了这种超速并购所滋生的风险。
         
    ２００５年９月１６日，华源危机爆发，银行整体“逼债”，并引发多起诉讼，华源集团旗下多家上市公司股权相继被冻结。根据国资委委托德勤会计事务所对其清产核资后的报告显示，截至２００５年９月２０日，华源集团合并财务报表的银行负债为２５１．１４亿元，其中，子公司为２０９．８６亿元，母公司为４１．２８亿元。母公司短期银行借款３４．０５亿元，政策性长期贷款７．２３亿元。而外界对其负债估算在７０％以上。
         
    ２个月之后，国务院国资委《关于中国诚通控股公司对中国华源集团有限公司实施重组的通知》下发。直属国务院国资委的中央企业迫于深重危机而不得不在国资委主持下“火线重组”的，这是第一例。根据文件，国资委将通过诚通控股注资５０亿元，重组华源集团。
         
    斯时，两个问题直接横在华源面前，一是华源是否只是单纯的现金流危机，只要注入资金就可缓解现实压力进而良性整合？二是以周玉成为首的现有管理团队何去何从，华源是否会骤然消失？
         
    平安证券一位研究员在接受本报记者采访时认为，如果介入重组的企业只是担负国资委盘活国有资产的任务，那么毫无疑问将通过变卖现有资产或引入新的投资者，介入重组的企业将不会参与华源内部管理，而华源也将逐渐消失。