当然，现在再去检讨选型的失误也只能是起到“惩前毖后”的效果，那么如何解决这一问题呢？只有通过持续不断的培训和理念的灌输，来纠正企业对CRM理解的偏差。同时，这种培训不能只针对销售部门，还应当包括企业中高层，包括IT应用部门。也不能仅仅是理念的宣贯，更要结合销售部门实际业务、前期的需求以及未来的发展，要清楚将CRM的主要功能传递下去。甚至必要的时候，也可以组织去参观CRM系统应用较好的客户，让大家有一个更加直观的认识。还有一点必须要注意的是，这种培训不能成为“一阵风”而要做到持续不断的进行。

　　合理分析，管理需求

　　案例中向我们反映了企业在信息系统实施过程中一个普遍存在的问题：需求管理欠缺。很多企业在信息系统实施过程中往往会认为将企业的需求整理成一个文档记录下来就一切万事大吉，就实现了需求管理。案例中的描述，恰恰说明了需求记录是远远不够的。简而言之，需求管理通常包括需求规划、需求整理与记录、需求合理性分析以及需求变更管理等方面。

　　对于案例中的企业来讲，首选需要完善和加强是需求规划，重新对企业需求进行规划，并且针对需求制定具有指导意义的实现步骤和计划；其次要对需求的合理性进行分析，这种分析包括两方面，一方面是对需求存在的必要性、合理性进行分析，另一方面是对需求实现的难度、成本进行分析，要做到企业每一个需求都必须经过认真细致的分析和评估；第三，要加强需求变更的管理，制定相应的需求变更处理流程，对任何一个细微的需求变更都必须要做到记录和管理。

　　需要强调的是，需求管理并不只针对实施过程，未来信息系统的持续改进以及企业管理变革都应当纳入到需求管理的范围之内。

　　充分沟通，正向激励

　　由于CRM系统实施的不近如人意，参与系统实施的业务骨干和企业员工不可避免的会产生抵触情绪、厌烦情绪，IT部与业务部门之间的隔阂和矛盾更是不可避免的会产生。坦率的讲，要想解决这类问题，只有一种方法：充分沟通与正向激励。

　　所谓的充分沟通，不仅仅是IT部与业务部门普通员工之间的沟通，还要包括双方领导的沟通以及两个部门内部的沟通。相对正式沟通渠道以外，对于非正式渠道的沟通显得更为的重要。沟通一定是双向的，而不能是单向的，单向沟通只能对矛盾起到激化的效果。

　　我们都知道，激励一定是正负向的结合，而这里之所以只提到了正向激励，完全是基于案例中描述的情景。正向激励可以在某种程度上稳定人心。但是需要注意的是，在制定正向激励考核指标时一定要符合实际，要使得员工认为这个指标是可行的，是经过努力所能够达到的，切忌空泛、过于理想化的指标。同时，正向激励一定要能够真正起到激励作用，说的白话一点就是一定要让得不到的人“眼红”。

　　至于，案例中所描述的软件供应商的一些做法和说辞，是完全可以通过适当的合同商务条款进行约束和避免。另外，对于目前的CRM系统，企业可以考虑引入第三方咨询对其进行全面的评估，以便于企业有针对性的制定后期的行动方案。

　　当然，针对案例中企业的情况，仅仅依靠上述三个方面中的一些建议是很难起到效果的，最重要的是企业的一把手是否有坚定的信念，是否已经树立了让“鸡肋”变为“香饽饽”的坚定信念？如果这一点不肯定，不明确，那么所有的努力都将是徒劳。

    (点评人：新华信正略钧策企业管理咨询有限公司 顾问 佟伟楠)