一句谚语说，幸福的家庭是一样的，而不幸的家庭却各有各的不幸。而企业则可能与此相反，成功的企业可能各有各的成因，但失败的企业却总有一定相似性。根据经济学的木桶原理，导致中国企业在近几年失败的一些致命的短板可归纳为以下几块：一是迷恋成功而固步自封。我们通过对陷入危机的大企业分析后发现，最令他们困惑的一个事实是，恰恰是那条曾使他们兴旺发展的道路，最后把他们带入了这步境地。企业把以前一次成功当成永久性成功，把一个方面的成功当成企业本身的成功，而当环境发生巨大变化时，却由于对成功的过度迷恋而不能适时变化和再造，于是陷入困境。二是理念的缺失和价值危机。我们很多大企业，大面积处于有术无道的状态，它们没有理念，没有清晰的价值主张和坚定的价值追求，他们只关注企业利润，或者最大化利润，而没有考虑自身的可持续发展，急功近利而目光短浅。三是大企业病与机制缺位。我们的企业虽"企龄"不长，却过早地染上了大企业病。正如长虹老总倪润峰最近评价长虹时所说，长虹现在已经患上了大企业病，而且还病得不轻，机构臃肿、效率低下成了长虹进一步发展的大碍。我们很多企业由于发展太快，在组织建设上不是跟不上企业的发展要求导致管理失控，就是膨胀太快导致管理失效。四是缺乏核心能力。中国的多数企业之所以在竞争中失败，正是由于没有建立起核心能力。没有核心能力就意味着没有核心技术或核心产品，企业只能在末端产品或终端产品市场上恶性竞争，中国的家电行业就是明显的一例，最后的结果是导致全行业亏损。五是战略危机与企业陷阱。一些企业的失败与其在成长过程中不能跨过陷阱是直接有关的。如企业成长的转折陷阱，企业在其成长过程中，会遇到很多转折点(关口)，过不去就会夭折，转不了，转不好就会失败。再如多元化陷阱。这是企业成长过程中扩大规模的一个途径。但搞不好会成为企业的一个陷阱，从而背上沉重的包袱，陷入困境。

　　中国企业再造的方式与内容

　　企业再造，有的文献也用为业务流程再造、企业重建或公司重组等。这个概念最早由迈克尔?哈默与詹姆斯?钱皮在其合著《再造公司》中提出的。国内对再造理论也有广泛的介绍。归纳来讲，对再造的理解集中在两个层面：一是将公司再造的主要内容界定为过程创新、过程改善、过程再设计，主要是对企业业务流程的基本问题进行反思和彻底的再设计；二是将再造上升为企业战略层面，以战略--结构--过程为思路，进行公司战略调整，结构重组，以及业务、财务、组织方面全面跟进，是从总体到局部的全面变革。我们对公司再造的理解是基于第二个层面的，单纯的业务流程再造是公司再造的一部分，而不是全部。根据我们对中国企业失败的上述分析，我认为中国企业必须从以下方面实现再造，才能避免失败，实现可持续成长。

　　1、理念再造

　　理念包括企业的核心价值观和核心目的，它是企业在成长和变革中的把组织聚合起来的粘合剂。企业理念再造的关键不在于多么精彩的表述，而在于对组织的核心价值观和目的的深入理解。同时要把核心价值观和核心能力区别开，核心能力是战略上的概念，用于界定企业的能力--你最擅长做什么：而价值观把握的是企业的支持与主张，以及企业存在的理由与依据。核心技术可以几年可几十年一变，但核心经营理念却永不改变。先进企业的能力可以学到，但理念却不容易学。这也就是为什么国内很多企业学海尔的经验却很难学到手的关键所在。海尔根据环境变化的要求进行业务流程再造，在内部以市场链相连，成立商流、物流和产品本部，从表面上看，这应该不是很复杂的再造，但是为什么这么多的企业学海尔总是学不到呢?原因就在于海尔的整个流程是建立在多年以来形成的海尔文化、海尔理念的平台之上的。缺少这样的文化、理念基础，流程再造只能是无源之水，无本之木。这也是我们很多企业喜欢跟风，花大量钱来搞流程再造，请咨询、买软件、添设备、搞培训，却收不到预期效果的原因之一。所以说，我们中国企业的实际是缺乏理念，企业再造必须先从理念的再造开始。

　　2、领头羊的再造

　　带领企业成功的企业家要想让企业远离失败，就只有先进行自身的再造。公司再造的理论与实践都已证明：公司再造虽然是时代发展的必然要求，但是其成功与否、再造的程度大小都取决于公司掌舵人的意志与能力。在目前阶段，那些意识到企业必须再造的经营者，不管其成败如何，都可称作是前进了一大步。再造成功的关键是经营者意识和能力的再造。意识和能力是相联系的，光有意识有时是不够的，必须有经营者的能力来支撑。例如实达集团 1998-1999年组织结构重构失败的案例就说明了这一点。1998年底，实达集团为了提高企业的竞争力，决定取消母子公司体制，从集中资源，理顺关系，提高组织效率的角度，进行事业部制改革，并请麦肯锡咨询公司进行咨询指导，但为什么改革几个月，几千人大换岗，最后又取消了事业部制，重新回到原来的母子公司制呢?其中一条重要原因就是经营者虽有意识，但缺乏能力。实达集团公司总裁叶龙在整个再造过程中是一个核心人物，由于在再造后期缺乏推动力，不能有效的指挥下面分公司的改革，很多分公司的经理对集团公司的指挥和协调置之不理，诸侯独立都不愿意放开手中的权力，中国企业组织结构再造的首要任务是对权力的重新分配，权力分配的关键则是公司核心人物的能力保证，尤其在执行阶段。叶龙没有做到这一点，实达就只有再走回到起点。麦肯锡的药方为什么在实达不灵，是因为他所设计的流程没有注意到权力这个因素。中国公司的再造与国外不同点就在于我们长期形成的塔式组织所培养出的权力意识是不能轻易放弃的，部门、系统、个人权力的重新分配成为公司再造成功的关键。而权力分配是否合理、能否实现的前提就在于企业的领头人是否具备足够的支配能力和地位。另一方面，一些具备了支配企业能力的企业家却不具备领导公司再造的意识与知识，这种现象应该说是目前最为普遍的。中外企业的兴衰史告诉我们，企业家是企业兴衰的决定性因素，企业家的思维、知识和能力，构成了企业成长的极限。很多企业是成于企业家，也败于企业家。中国企业的再造，迫切需要先重建企业家的知识结构和能力。

　　3、业务结构和资产结构再造

　　中国企业由于缺乏核心能力，资源的配置和业务结构往往是没有"主心骨"，公司决策受投资热点转换的影响很大。在专业化还没有完成之前，就盲目进行多元化，现在我们的情况是有大量的公司实际上是处于不相关多元化的业务结构之中，或者是正在走向这种结构。而这种业务结构已被证明很少能获得成功。业务结构的不合理，又必然导致资产结构的错误。不进行业务结构的再造，单纯的流程再造是解决不了企业的根本问题的。

　　由于业务结构和资产结构的不合理，各项业务及资产之间缺乏生产经营过程中的自然联系和协同效应，因此必然形成各自为战，各显神通的局面。这是企业出现各种管理老大难问题和经营隐患的重大诱因。我们经常见到的现象之一是，各业务单位想法设法向公司总部争夺资源而不顾其他业务的需要，一方面引发内部管理的官僚主义和腐败现象；另一方面很难协调平衡，加大内部磨擦和冲突，或者迫使决策者为了平衡而放弃效率。现象之二是，状态良好的各业务及资产单位往往是自立山头，人财物内部完成循环，总部渗透不进去，成为一个个管理盲区与黑洞。而经营困难的业务与资产，则加入总部的人财物循环，撂摊子甩包袱。

　　无论是为了结构本身的合理化，还是为了对管理老大难问题和经营隐患治根治本，对于我们很多的大企业来讲，重建业务结构和资产结构，都是当务之急。在此过程中，企业应首先将目光集中在自己拥有或可能拥有的能力与资源上来，从中识别出核心能力与专长，或识别出核心能力与专长的生长因子。然后围绕核心能力的开发、建造和应用，全面再造公司战略。资源应该依照核心能力的要求来配置。通过强化、增加、激活、改进、购入与核心能力的形成及利用相关的业务与资产，出售、剥离、萎缩与核心能力无关的业务与资产，最后从企业核心能力中衍生出业务结构与资产结构，同时反过来培育、巩固和发展企业的核心能力的良性循环。

　　4、组织和流程再造

　　在组织再造方面，在注意正确处理好四种关系，一是总公司与子公司的关系，母子公司体制是现在大量企业所采用的一种组织框架，但是母子公司体制要真正做到能有效地协调母子公司的关系，而且能够使企业真正充满活力，而又不会失控，这实际上是很艰难的事，必须在产权、权力和责任方面进行明确地界定才能构建企业管理的最基本框架。二是事业部制与分公司的关系，应该明确分公司不是一个独立法人，实际上只是一个比车间更具有相对独立性的非法人地位的公司，一个企业到底是实行事业部制还是母子公司制，并没有一个千篇一律的模式，完全取决于企业的生产力发展状况。三是纵向管理与横向管理的关系，一些企业这所以出现管理混乱，相互推诿的情况，主要是横向管理过宽、过度造成的。企业组织再造必须注意这个问题，即使需要增加横向管理，也必须注意方式的科学性和规范性。四是处理好管理与决策的关系，这就是要求建立规范的法人治理结构，不能搞一言堂。

　　在流程再造方面，要在大胆而又积极地引进国际上先进的流程再造理论和方法的同时，要注意结合中国企业自身的实际情况，不能盲目照搬。流程再造的重点应放在功能单元与功能模块以及完整的权责体系的构建上，同时要加强企业基础管理制度建设，管理信息系统建设等等。