企业再造也译为"公司再造"、"再造工程"。它是１９９３年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓"再造工程"，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克?哈默（Ｍ?Ｈａｍｍｅｒ）与詹姆斯?钱皮（Ｊ?Ｃｈａｍｐｙ）的定义，是指"为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革"。

　　众所周知，企业是通过流程来运作的，企业流程就是企业为完成某一个目标或任务而进行的一系列相关活动的集合。对于企业的活动，可以由两种不同的方式来进行整合，一是按活动的相同性或相近性，将从事相同或相近活动的人合在一起，形成职能型群体；另一个是按活动的相关性将从事相关活动的人合在一起，形成流程型群体。不同的活动组合方式都存在着利弊：在流程型群体组织中，群体成员从事的是不同但相互有关联的活动，每一成员可能是不同领域中的专家，他们的共同参与能使工作中出现的问题得到快速解决，工作中的沟通与协调方便、迅速，因此完成工作的效率高，且对外界的反应也快，但由于各成员工作性质不一、专业不同，群体的管理工作难度比较大，对管理者的要求也较高；在职能型群体组织中，群体成员承担着同样的工作，可以获得分工的效率和规模效益，群体的管理者是该领域中的专家，群体成员与管理者有着相同的工作态度和价值取向，因而彼此之间有较大的融洽性；管理工作相对简单，但一个完整的工作流程要跨越多个职能部门，如在一个制造型企业中，顾客订单落实的流程，就要跨越销售部门、生产部门、财务部门等几个部门，使这一完整的业务流程被这些职能部门的若干单位分割得支离破碎。每一个职能部门所从事的工作，对一个完整的流程来说只是其中的一部分，这样容易使各部门"只管自己门前雪，不顾他人瓦上霜"，结果势必是各部门的工作可能是有效的，但整个流程的运作则是低效的，而且这种低效有时竟能达到令人发指的程度。因此，哈默与钱皮先生提出了企业流程再造的理论，按照他们的观点，"企业再造（又称业务流程重组ＢＰＲ，Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）是指为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的指标方面实现剧烈的改进，而对业务流程进行的根本的再思考和激进的再设计。"

　　企业再造的起源

　　企业再造理论诞生于２０世纪９０年代，当时由美国管理学者哈默和钱皮（Ｍｉｃｈａｅｌ Ｈａｍｍｅｒ ａｎｄ Ｊａｍｅｓ Ｃｈａｍｐｙ）在１９９３年出版的《改造企业》（Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ Ｔｈｅ Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ）一书中提出。该理论彻底地改变了２００年来遵循亚当?斯密的劳动分工思想建立和管理企业的观念，认为企业管理的核心是"流程"，即"一套完整地贯彻始终的共同为顾客创造价值的活动"，原来的社会分工模式将企业的流程人为地分解为一个个专门化的"任务"，在企业内部形成一个个"职能碉堡"，严重地阻碍了企业面向顾客、为顾客创造价值，使许多企业不能适应迅速变化的市场环境，因此，必须打破组织中的这些"职能碉堡"，以"为顾客创造价值的流程"的视角来重新设计组织的结构，以实现企业对外界市场环境的快速反应，提高企业竞争力。该理论一提出，即引起了西方管理学界和工商企业界的极大震动和高度重视。被喻为是继２０世纪７０年代以日本为先导的全面质量管理（ＴＱＭ）运动之后的第二次工商革命。引进我国后，也已经成为一种十分流行的组织管理理念，深受许多公司的重视，１９９６年，在我国的上海成立了"企业再造研究中心"，我国的管理学界和工商实业界在反省过去的理论和正在运作的企业流程中，开始了广泛的探讨和实际改造实践。
　
　　企业"再造工程"产生的背景

　　企业再造理论的产生有深刻的时代背景。２Ｏ世纪六七十年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用３Ｃ理论阐述了这种全新的挑战：

　　顾客（Ｃｕｓｔｏｍｅｒ）--买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

　　竞争（Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ）--技术进步使竞争的方式和手段不断发展并发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。

　　变化（Ｃｈａｎｇｅ）--市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由"年"趋于"月"，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。

　　在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，１９９３年哈默和钱皮出版了《再造企业》（Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ ｔｈｅ Ｃｏｒｐｒａｔｉｏｎ）一书，书中认为："２０年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Ｚ理论、零基础预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等。"１９９５年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间"企业再造"、"流程再造"成为大家谈论的热门话题。

　　企业再造的先驱

　　企业流程再造的先驱当推美国的福特汽车公司。２０世纪８０年代初，该公司仅在北美公司的财会部成员就超过５００人，当福特公司取得了马自达汽车公司２５％的股权后，发现马自达全部的财会工作仅用５人来完成，按两家公司的规模成比例比较，福特的人数是马自达的５倍。尽管福特公司借助办公自动化可以使财会部减少到４００人，但仍然无法与马自达精简的人员相提并论，福特公司不得不重新思考、检讨自己的作业流程--企业整个采购流程。原来福特公司一直沿用着传统的流程，先由采购部发送订单给供应商，同时将订单的副本交给财会部，等供应商将货运抵福特后，验收单位便会将有关收货的情形详细登记在表格上，再将表格转交财会部，同时供应商也会开出发票，送交财会部，于是，财会部便有３种关于货物的文件--订单、验收单及发票。若这３项文件都符合规定，则财会部便会如数付款。福特公司从财务付款流程下手，实施了企业流程再造。在再造后的新流程中，当采购部发订单给供应商的同时，就将资料输入电脑联网的数据库，当供应商将货物送到验收部门，验收员便利用电脑查询，若货物与数据库中的资料吻合，则签收货物，将有关资料输入数据库，而电脑在接到货物验收的信息后，便提醒财务人员，财务人员据此签发支票。若货物不符合订单上的要求，验收员便会拒绝收货，将它退还给供应商。在新流程中，财会人员不再拿着发票回头去核对订单和验收单，结果只需１２５名职员就足以处理整个付款流程。

　　流程再造为企业带来了惊人的变化：ＩＢＭ信贷公司通过对提供融资服务过程的改造，利用专家系统，将每个融资申请的处理时间缩短了９０％（由原来的７天减少为４小时），大大提高了工作效率和顾客满意度；柯达公司对新产品开发流程实施再造，结果把３５毫米焦距一次性相机从概念到产品生产所需要的开发时间一下子缩短了５０％，从原来的３８周降低到１９周，一次性相机的工具设备和制造费用也由此降低了２５％；波音公司通过实"企业再造"方案，一架波音７３７飞机的生产周期由原来的１３个月减少到６个月，经营成本也降低了２０％至３０％。类似的例子还有很多。据统计，到１９９４年底，有７５％至８０％的美国巨型企业开始了再造活动，仅１９９４年一年，美国诸公司投入到"企业再造"上的费用就高达３００多亿美元，并逐年以２０％的速度递增。

　　企业再造的基本思想

　　１．以作业流程为中心

　　在海尔集团的企业再造过程中，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整。首先，将原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合形成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。在商流内部，建立了企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。企划部的业务流程是把从工贸公司获得的订单向产品事业部转变为内部制造订单；市场资源部的业务流程是进行营销渠道的建设和管理；广告部的业务流程主要是广告策划和媒体管理；全国各地的工贸公司则负责当地产品销售和接受订单。而在物流本部则建立了采购事业部、储运事业部和配送事业部，分别负责从分供方采购、仓储和运输、配送事业部所需要的零配件，同时将产成品配送到客户的手上。

　　其次，把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研发和人力资源等支持流程体系。例如，建立了由生产效率业务流程、市场效率业务流程、管理效率业务流程和培训业务流程构成的人力资源中心；以能源保障业务流程和设备管理业务流程构成的基础设施流程体系；而资金流则建立了资金流入、资金流出、会计核算、资产审计４个业务流程，其他的诸如研发、全面质量管理、法律、安全保障、企业文化等都各自建立完整的业务流程。

　　最后，将这些专业化的流程体系通过诸如索酬、索赔、跳闸标准等"市场链"连接起来。这样，经过对原有的职能结构和事业部进行重新设计，把原来的职能型结构转变成流程型网络结构，形成一个水平的、首尾相接的完整连贯的作业流程。

　　根据哈默的定义，再造工程是从根本上对企业原有的业务流程进行重新考虑和重新设计，特别是要集中精力于那些能产生最大效益的流程，而不是从企业的部门或其他组织单位入手。实际上，只要对流程实施了再造工程，那么真正必要存在的组织结构形式将会越来越清晰。因此，再造工程不是企业精简机构、核算单位划小，也不是时间、组织、程序的标准化，而是以流程为中心，从协调与整合的需要来重新构架组织，只有通过这"过程变革"才能适应新世纪市场环境的要求，使企业组织为企业绩效的根本性改善提供切实可靠的保障。

　　２．以顾客满意为导向

　　１９９３年，赢得令众多商家垂涎的马尔科姆?鲍德里奇国家质量奖的ＡＴ＆Ｔ一卡通公司，就是这方面的典型。该公司从一开始就将质量作为立业之本，将顾客满意作为评价工作的最终标准。他们认为：顾客与一卡通的每一次接触都是一个关键时刻，我们与他们的关系因这一时刻而被加强或被摧毁。每一封来信、每一个电话都为我们与顾客建立起个人与个人之间的关系创造了机会，这种关系将使一卡通和ＡＴ＆Ｔ成为一种生动的存在，而不再仅仅是钱夹里的一张塑料卡。正是这种认识的存在，使他们始终能够以顾客满意为目标，推动整个公司的快速健康发展。

　　对ＡＴ＆Ｔ一卡通公司来说，其再造过程中最有特色的举措是一套独一无二的全方位考评体系，用于衡量公司内外各个层次的绩效。虽然信用卡发行公司对顾客服务的某些方面进行考评并不稀奇，但一卡通的行动却远远超出了行业标准。此外，没有哪家公司的考评体系会像一卡通那样，具有如此多的目的。这些目的包括：找出有问题的过程；迅速解决发现的问题；经常性地评估顾客受到的服务状况；奖励杰出的表现。

　　以顾客满意为导向的思想同样体现在Ｔａｃｏ Ｂｅｌｌ公司的再造过程之中。作为世界上最大的墨西哥风格的快餐连锁店，Ｔａｃｏ Ｂｅｌｌ公司从２０世纪８０年代就开始了它们的变革活动。当时公司面临的最大问题就是对公司目标没有一个具体的定位。正如它们的首席执行官Ｊｏｈｎ Ｍａｒｔｉｎ 所描述的--"我们最大的问题在于不知道自己到底是干什么的。我们想或许我们是搞墨西哥风格食品的，或许我们做的是快餐业，由于我们不清楚我们到底是干什么的、我们的潜在顾客是谁，因而我们渐渐离目标越来越远。"在通过大量市场调研后，他们终于醒悟过来，开始倾听顾客的需要，认识到顾客所需要的是真正的价值：质优、量多和价廉。这种顾客需要正是Ｔａｃｏ Ｂｅｌｌ公司再造活动的最初起点。于是公司开始严肃地思考顾客递到柜台上的每一美元都买到了些什么。事实上，他们那时所买到的只是价值２９美分的食品和包装。另外的７１美分花在了它们并不关心的地方：营运、劳动成本、租金、营销和广告等。所以公司从这７１美分着手，开始对业务的每一方面进行再造，力争为顾客付出的每一美元提供更多的回报。正是这种着眼于顾客满意的一系列再造活动使得Ｔａｃｏ Ｂｅｌｌ公司获得了巨大的、快速的发展，从一家不起眼的地区性企业一跃成为全国性大企业和潮流的引导者。

　　从顾客满意（ＣＳ）做起，是企业再造的一大特征，从世界范围看，２０世纪８０年代以来销售者--顾客关系中的决定性力量已经发生了转移，销售者已不再占上风，顾客开始起决定性作用，如果不了解这一重大变化，企业在激烈的市场竞争中必然失败。因此，再造工程强调以顾客的需求来决定公司业务的内容，对业务流程以彻底更新，通过调整、信息反馈、全员参与等持续性改善使企业始终处于战略主导地位。

　　３．以组织扁平化为特征

　　Ｔａｃｏ Ｂｅｌｌ公司的再造过程体现了组织扁平化的特征。在变革之前，公司主要设立了地区经理和餐馆经理两个管理层次。餐馆经理被赋予了营运职责，即在餐馆和员工的卫生、上餐的及时性、食品质量、食品成本和劳动力成本等方面达到公司的标准。由于餐馆所提供食品的质量和食品的准备过程均不尽人意，餐馆经理日常工作的相当一部分时间花在了产品准备方面。餐馆经理向地区经理报告。一个地区经理一般分管６个餐馆经理，他们在各个餐馆查找问题，审计财务结果，其职责犹如一个警察，而用于对餐馆经理进行培训和教育的时间则微乎其微。实施组织变革后，原来的餐馆经理改称为餐馆总经理，其职位内涵被大大扩大了，除了营运职责外，他还必须懂得各方面的职能要求，能够作出经营决策，懂得如何采取行动来解决困难并且聪明地同顾客打交道。与此对应的，原来的地区经理的作用也相应地改变了，其管理跨度从原来的６个餐馆扩大到２０个，整个管理方式都发生了本质的改变。这种新的组织结构大大增强了公司中层管理人员的主动性、创造性和适应性，增强了公司的活力和市场竞争力。

　　实践证明，企业实施再造工程必然从传统的以职能为中心、以控制为导向、层次重叠的机械式组织结构转变为以过程为中心、以顾客为导向、层次扁平的有机式组织结构形态这样控制幅度增大，中间管理层次减少，管理成本大为降低，继而组织的个性也发生变化，向自主管理的组织迈进：一方面增强了组织的应变能力，以适应顾客需求的变化，另一方面使员工的责任感、积极性增强，从中获得更高的满足感和成就感。

　　４．以信息技术为手段

　　企业再造的实现和完成离不开信息技术的完善和发展。新的业务流程、新的管理思想和新的组织形式都是在信息技术应用的基础上得以实现的。前面所述的福特公司之所以能够极大地提高财会部人员的工作效率，关键在于有关在线数据库的应用，彻底地改变了传统的处理应付账款的工作方式，实现了工作效率的飞跃。

　　例如，在Ｔａｃｏ Ｂｅｌｌ公司的再造过程中，公司实施了一个名为ＴＡＣＯ（公司运营全自动化Ｔｏｔａｌ Ａｕｔｏｍａｔｉｏｎ ｏｆ Ｃｏｍｐａｎｙ Ｏｐｅｒａｔｉｏｎ）的项目，建立了一个将各个餐馆和总部连接起来的计算机网络。正是这种网络的应用，使得餐馆总经理能够及时获得有关食品和劳动力成本、易腐食品及库存等方面的信息，拥有使餐馆运转顺利所必需的各种信息。从而为餐馆总经理职责内涵的扩大提供了保障，为新的组织形式和工作方法奠定了基础。

　　再例如，在阿瑟?安达信公司实现其知识管理的过程中，信息技术发挥了巨大的作用。通过建立一个称为方案工具箱的在线知识库，公司实现了全球知识共享。在这个知识库里，容纳了阿瑟?安达信公司在全球所提出的所有建议方案的细节。公司任何人需要对外提供建议书时，可以利用这个工具箱，找到以前所提出的相关的所有建议方案，吸取其中有用的部分，如果存在疑问，还可以打电话向实际提供方案的雇员了解有关情况，并可展开探讨。这种知识的共享为公司带来了独特的竞争优势。同时，公司还建立了一个公共的技术平台，每个员工都有一套统一的工具连接到平台上，员工之间、不同的团队之间可以进行相互间的交流和探讨。这种公共的技术平台真正实现了公司开放式办公的新概念，有利于团队合作和信息共享。

　　由此可见，企业再造的技术基础是信息网络在企业内部各个部门、各个岗位的普遍覆盖，但它决不是对传统的管理模式简单地加以计算机化或自动化。信息技术的真正价值不仅在于它能使传统的工作方法更有效率，更重要的在于它打破了传统的经营规则，创造了新的工作方式，从而给企业带来了新的生机，这正是再造工程的核心内容。

　　企业"再造工程"的主要程序

　　在具体实施过程中，可以按以下程序进行：

　　１．对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。

　　必须从以下方面分析现行作业流程的问题：

　　功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（ＴＮＥ），个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。

　　重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。

　　可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现等关键问题。

　　２．设计新的流程改进方案，并进行评估。

　　为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：

　　将现在的数项业务或工作组合，合并为一；

　　工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；

　　给予职工参与决策的权力；

　　为同一种工作流程设置若干种进行方式；

　　工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；

　　尽量减少检查、控制、调整等管理工作；

　　设置项目负责人。

　　对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。

　　３．制订与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。

　　企业业务流程的实施是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。

　　４．组织实施与持续改善。

　　实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定、克服阻力，又要积极宣传、形成共识，以保证企业再造的顺利进行。

　　企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。

　　企业"再造工程"的效果与发展

　　"再造工程"在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。

　　在企业再造取得成功同时，另一部分学者也在探讨其在企业实施中高失败率的原因。大家认为，企业再造理论在实施中易出现的问题在于：①流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。②忽略作业流程之间的联结作用。③未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为"ＭＴＰ"（Ｍａｎａｇｅ Ｔｈｒｏｕｇｈ Ｐｒｏｃｅｓｓ）即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系以及与管理流程的适应问题。可以说"ＭＴＰ"是再造工程的扩展和深化，它在企业经营活动的所有流程实行统一指挥，综合协调。因此，作为一个新的管理理论和方法，企业再造仍在继续发展。