潜在水底的计划渐渐浮出水面。在近年来马不停蹄的收购行动后，国药控股将在今年大力整合旗下分散在全国的诸多医药商业公司，而目标就是打造一个“快批服务零售，后台推进前台”的新模式。

    快批服务零售

    比起3月28日深圳一致医药连锁八周年司庆的热闹场面来，次日的国药控股零售快批工作会议显得低调得多。但国药控股有限公司副总经理、药品零售事业部总经理卢军毫不掩饰国药控股的雄心，“2005年将是国药控股的整合年，而这个整合将以资本整合为先导，以快批企业去控股零售企业，而快批企业的股东和股比应该与零售企业一致。”卢军说。

    会议上，卢军发言过后，便是刚刚加入国控大家庭的湖北新龙公司副总经理李秀强给大家讲解快批业务的控制与运作。卢军一再要求下属要汲取新龙的快批经验，但对于他们业务模式的诟病，卢军也毫不掩饰：“我发现，这些企业的业务目标不稳定，他们往往是逮住一票是一票。并未很好地替自己的上游，即工业企业提升价值。”他提出，国药控股极力打造的是一个新的快批模式：快批服务零售，后台推进前台。卢军强调，国药控股并非为了做快批而做快批，他们所做的“新快批”定位在与零售业态相配套，成为零售企业配送中心的转型。要将快批变成国药控股做大零售业态规模、推进零售加盟，提升零售竞争能力的方法和手段。

    他给出的时间表是：“到明年，业务整合完成后，就开始扩张。”卢军介绍，5年内，目前的1000家门店数将增至5000家，争取零售额达到30亿元。

    一体化管理

    卢军回顾国内医药商业发展的脉络时指出，在2001年，批零兼售一直是政策允许的，随着2001年ＧＳＰ认证的逐步推行，批发和零售企业必须分开拿证，“这对零售业的影响相当大，以往的零售企业是依附于批发公司的，没有独立的仓库和配送；而新的政策之下，他们必须拥有独立的仓库，独立的配送，特别在药品分类管理之后，相当多的企业出现后台成本增加、规模却未能增加的局面。”

    卢军认为，随着市场的发展，批发和零售终将合在一起。“如果说证照上面不能合一，那么在资本结构上面应该一致。”而在未来整合后的国药控股快批公司，将是批发零售“一套班子、两块业务，一个库存，一个物流，一个管理班子。”“必须形成一个一体化的管理模式。目的就是为了降低物流、采购和管理成本，实现市场占有率和盈利水平的提升。”

    据他透露，目前国药控股属下的扬州大德生是第一个特批拿到批零兼售执照的企业。

    卢军认为，与九州通等快批企业不同，国药控股旗下的快批之下还有一个广泛的零售网络，“他们没有终端，也就不对终端提供服务，而我们可以像现在的一致药店所尝试的那样，跟供应商合作，协助他们进行分类管理，为他们提升价值。”为此，国药控股将对旗下的国大一致、汇康、大德生零售品牌做整合，据透露，初步的打算是“南一致，北国大”－－在南方用一致品牌，而北方则采用国大品牌。同时大力发展零售网络，不排除发展加盟及兼并当地的中小连锁企业。

     卢军称，他并不希望旗下的企业规模达到多大，“每个地区能够达到5亿元左右就相当不错了。”

    实现无缝对接

    由快批而闻名全国的九州通也开始了发展零售网络之路，只是如国药控股如此提出的为终端服务的新快批模式尚属首创。但是根据业内人士透露，九州通这样的快批公司品种上多是普药，大概只能满足药店经营品种40％的需要。如果国药控股需要实现与零售网点的无缝对接，意味着在品种上必须比现在丰富得多。

    李秀强也承认，目前他们的快批业务只能提供60％的品种，即便在他们的根据地湖北，大概也只能达到80％左右。卢军透露，之前他曾放手让属下的商业公司负责属下一个大卖场的配送，结果一对接，发现它只能提供药店40％的品种，根本无法“一锅端”。“下一步，我们大家都要丰富自己的品种，才能谈及为零售终端服务。”卢军强调。