一、我国医院发展的历程　

    我国医院的发展以慈善组织和宫庭医疗组织为雏形，随着社会的发展而逐渐演变为具有近代特点的医疗组织。鸦片战争前，有少数外国人在中国创建了一些教会医院。鸦片战争后，各帝国主义接踵而来，在中国的大小城市设诊所、开医院。至1914年，全国有教会医院224家，遍布20余省的192个市县地区。20年代初，开始在沈阳、北京、成都、济南、汉口、福州等地兴办了规模较大的医疗中心，如盛京施医院、协和医院、华西协和医院、共和医院等。这些医院集中了当时优秀的西医人才，医疗质量高，分工分科，科学细致，器械设备先进，建筑讲究，布局合理，成为当时国内一流的医疗机构。　

　　20年代后期，中国人自办的公立、私立医院得到了较快的发展。截止1934年，全国共有公私医院546所，分布在21个省的285个镇，大部分集中在相对发达的沿海城市。　

　　到1949年，全国共有各种医疗卫生机构3670所，卫生人员541240人，其中医院2600所，病床80000张，而且74.8%集中在城市。　

　　解放后，在医院建设上取得了较大的成绩，不仅改造和发展了旧医院，而且新建了大批医院，重点发展了综合性医院和中医医院，使我国的卫生技术人员数和医院床位数都达到了一定的规模。　

　　1978年，党的十一届三中全会的召开，标志着我国进入改革、开放和发展的新时期。从1978年到1999年的20年间，我国医疗卫生事业的发展进入了一个持续、协调、健康发展的新阶段，并取得了一些重大突破：　

    （一）医院的性质从单纯的福利型转变为“政府实行一定福利政策的社会公益事业”单位，在坚持医院福利性的同时肯定了医院的公益性；　

    （二）医院的财政渠道从唯一依靠政府拨款补助的差额预算单位，转变为多渠道、多形式筹资办医的单位；　

    （三）医院所有制结构从过去几乎清一色的全民所有制和集体所有制，转变为多种所有制共存。除全民、集体所有制以外还有股份制、股份合作制、个体私有制、中外合资等所有制形式；　

    （四）医院的领导体制从过去医院党政不分转变为领导体制多元化，特别是院长负责制的推行，使院长作为法人代表对医院进行全面管理；　

　  （五）医院的人事制度和分配制度进行了重大改革，全员劳动聘用制和专业技术职务聘任制普遍推行，较好地调动了医务人员的积极性；　

　  （六）医院逐渐承认并认识到医疗市场的客观存在，开始重视经营管理，使医院在管理体制和经营模式上能够逐步适应市场经济的变化和发展，为建立起完善的社会主义医疗体系奠定了基础；　

　  （七）医院从过去单一的医疗服务，发展为提供医疗服务、康复服务、家庭医疗服务、社区服务、心理服务等多种形式的服务，并在保证基本医疗服务的前提下，提供特需服务，大大提高了医院的服务水平。等等。

    二、目前医院人力资源管理的现状　

　　现阶段，我国的医院特别是国有医院的人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹，还处于传统的人事管理阶段，医院人事部门仅仅是一个行政服务部门，没有自己的职能，不能进行相应的政策、制度的制定与修改，不能为本医院的员工提供优质的人力资源产品和服务，这很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高，客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。目前医院人力资源管理存在的问题主要体现在以下几个方面：　

  　（一）对人力资源和人力资源管理的重要性认识不够，没有树立正确的人力资源及人力人力资源管理的观念。这是目前医院系统中不重视人力资源管理的主要原因。　

　  （二）人力资源管理体制僵化。目前，许多医院还未真正成为市场的主体，其运行仍然有行政部门的干预，在市场经济的大潮中，一旦有什么“风吹雨打”，还得靠行政部门做后盾。过去，人们往往把这种“惰性”的形成归咎于行政部门，归咎于政府，但今天我们换一个角度讲，在医院内部尚无规范化、科学化的人力资源管理机制，整个社会尚无健全有序的卫生人力资源市场机制的情况下，行政部门完全不干预、不监督显然是不行的。当然，让行政部门简政放权，扩大医院的用人自主权仍然要强调，仍然要解放思想。所以，医院想要的人进不来，不要的人出不去，想走的人走不了，想来的人来不了，专业人员和管理人员缺乏积极性，人力资源的整体效应未能有效地发挥应归结于三个方面的原因：一是医院内部人力资源管理机制不健全；二是行政管理部门干预过多；三是人力资源的市场机制不完善。　

　  （三）缺乏科学的绩效评估体系。现在，医院仍然被国家列为事业单位，大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度，医院里不论什么专业，什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式，考核结果与员工的实际使用难以挂钩，不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。　

  　（四）薪酬分配缺乏竞争性和激励作用。近几年来，尽管国家出台了一系列的改革文件，而且也有专门的人事分配制度改革文件，医院对打破“铁破碗”，打破“大锅饭”，进一步拉开收入差距，体现按业绩贡献取酬的呼声很高，有许多医院也采取了一定的措施，但绝大部分医院仍然在沿用过去的等级工资体系，工资结构和工资水平，还很难谈得上工作分析、制定岗位说明书、做薪酬市场调查、绩效考核以及薪酬激励等规范化的人力资源管理，因此，医院的薪酬分配在实质上很难起到激励员工，提高工作效率的目的。　

　  （五）未能重视医院与员工的共同发展。在市场经济条件下，作为用人单位的医院和作为劳动者的员工，都是平等的市场主体，员工应聘到医院工作，从本质上说双方的目标应该是一致的，这就要求人力资源管理者要把医院的目标和员工的目标有机地统一起来，实现“双赢”。但现在有些医院招聘并录用员工以后，没有对员工进行医院的价值观教育，或者说医院没有一个良好的文化氛围，使得员工缺乏长期与医院共同发展的思想，在工作中不出力。比如，有些医院招聘到高级专业技术人员以后，本来想让其作为学科带头人带出一批优秀骨干，但由于种种原因，引进的人才不敢尽力展示自己的才华，以避免引起同行的妒忌，有的甚至抱着“教会徒弟饿死师傅”的意念而不愿把技术传授给下级医师，或者出现同事之间互相提防、互相拆台的不良现象。这大都是由于医院没有一个明确的价值观或者价值观没有深入人心而造成的。　

　  （六）人才流动机制不完善。尽管目前已经有相当规模与数量的人才交流中心，人力资源中介公司，同时专业的卫生人才交流中心与中介公司也有很多，但人才真正流动起来还是非常困难。有些人才想流动，原单位却说死说活不放，招聘单位有条件的可重新建档，无条件的只能临时聘用，对于档案调不进来的人，户口转移、子女上学又成了大问题，等把这些问题都理顺了少则一两年，多则三五年。现在有些民营医院，论规模、技术已达到了三级医院的水平，但对引进的人才既不能落户，也晋升不了职称，无形中为人才的进入树立了很大的屏障。还有诸如社会保险、培训与发展等对于想流动的人才都是一种担心，如果人才的流动机制不完善，必然制约整个人力资源的有效配置。　

　　上述从总的方面就医院人力资源管理的现状及存在的问题谈了几点看法，不同的医院情况也各不相同，其它如行政机构庞大、人浮于事；专业技术人才队伍结构不合理；对医院人才队伍建设缺乏长远规划和有效培训；未能建立完善的人才晋升与使用机制；缺乏文化管理等也在一些医院存在着等。作为医院管理者，必须对这些现状要有清醒的认识，同时要善于破旧立新，建立适应市场经济和医院发展的人力资源管理体系。　

    三、加强医院人力资源管理的建议　

　　现代医院管理是以人力资源为核心的管理。人力资源管理就是在医院管理中要坚持和贯彻“以人为本”，使“人”与“工作”和谐地融合起来，实现医院和员工“双赢”，达到利益最大化。为加强医院的人力资源管理，笔者提出以下几个方面的建议：　

　  （一）树立正确的人力资源观念　

　　任何制度、任何行为观念是主导，要加强医院的人力资源管理，必须首先树立起正确的人力资源观念。随着社会的发展，对人的认识也经历了几个不同的阶段，比如农业经济时期把人看着工具，工业经济时代把人看成生产要素或者机器的附属物、后工业经济时代把人看成一种具有无限潜力可开发的资源、知识经济时代把人看成主体。知识经济时代，市场经济体制下的医院要树立正确的人力资源观念，还必须把握以下几点：　

　  （1）人力资源是医院的战略性资源，企业的其他资源都是人力资源的附属资源。宝洁公司前任董事长Richard　Deupree　说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。”　

　  （2）最好的、最优秀的人才是免费的，因为他们为医院创造的价值完全掩盖了医院付给他们的报酬。相反，不好、不优秀的人才是非常昂贵的，因为他们经常在工作中出现这样或那样的问题，他们给医院带来的潜在损失远远大于他们为医院创造的价值。因此，医院宁愿发很多的钱聘请一个优秀的人才，也不愿花很少的钱聘用一个不好的人才。